Nos actualités – Ressources Humaines

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Se former pour être soi face à un jury

Former, n’est-ce pas donner une forme ? Se former, n’est-ce pas s’approprier une norme ? Autrement dit, la formation formate-t-elle les candidats qui se préparent aux concours et examens de la fonction publique ? De façon plus générale, la même question se pose au sujet des préparations aux entretiens de recrutement.

Pour les jurys et les recruteurs, l’enjeu est de taille : il s’agit de savoir si les candidats qu’ils évaluent lors d’un face à face se présentent tels qu’ils sont ou s’ils ont appris un rôle, auquel cas la réussite à ce type d’entretiens ne serait pas vraiment le reflet de la valeur réelle des candidats.

C’est donc la légitimité même de telles formations qui est à considérer. Envisageons tout d’abord ce qui se passe lorsque les candidats ne bénéficient pas de formation : assez systématiquement, animés par l’inquiétude, ils recherchent les conseils de leur entourage professionnel et personnel. Ces conseils peuvent être plus ou moins pertinents et il arrive très souvent que l’abondance de conseils produise le plus grand doute dans l’esprit du demandeur tant ils semblent se contredire. Certains candidats bénéficient même de séances de trainings organisées. Le formatage peut ainsi être renforcé par des séances de training successives qui n’induisent pas un travail sur soi.

Paradoxalement, notons que les jurys eux-mêmes sont dispensateurs de normes et contribuent grandement au formatage des comportements ; il suffit pour s’en convaincre de lire les rapports de jurys qui énumèrent les insuffisances des candidats reçus et les attentes déçues des membres de jury. Il existe deux catégories d’attentes : celles qui sont explicites et qui se diffusent dans l’institution, et les attentes implicites qui relèvent du code culturel, par exemple une façon de se tenir, de s’exprimer ou de s’habiller.

Ainsi, sans aucune formation organisée, le processus de normalisation est à l’œuvre. Il est d’autant plus à l’œuvre que les candidats, devant l’incertitude de ce qu’ils doivent produire face à un jury à venir, vont tenter de réduire leur anxiété en se calquant le plus possible sur le moule institutionnel. Cela se traduit entre autres par une prudence maximale dans les réponses fournies, c’est-à-dire une absence d’engagement personnel.

Ainsi, nous observons souvent, lors d’exercices vidéo face à des jurys fictifs, des candidats dont les réponses sont dénuées de tout intérêt, qui donne l’impression d’une absence de réflexion et de maîtrise des sujets. Pourtant, en reposant une même question hors contexte d’exercice au même candidat un peu plus tard, nous avons la surprise d’entendre une personne intelligente faire part d’un point de vue tout à fait audible et valorisant. Que s’est-il passé pour qu’un même candidat paraisse si différent à si peu d’intervalle de temps ? Réponse : face au jury, l’anxiété pousse les candidats à la prudence et la prudence à l’autocensure, ce qui freine la fluidité intellectuelle.

C’est là que la formation prouve son utilité. Notre objectif est de permettre aux candidats d’être le plus possible eux-mêmes, c’est-à-dire en maîtrise de leurs capacités intellectuelles face à un jury, tout en intégrant les attentes explicites et implicites des jurys : ou comment être soi dans un exercice contraint !

Bien sûr, nous rappelons aux candidats les attentes de leur jury en nous appuyant sur les rapports précédents. Ce rappel définit un cadre normatif, tout à fait légitime, voulu par le jury. Nous poussons ensuite les candidats à un travail d’introspection qui d’une certaine manière se rapproche de ce qui est fait en bilan de compétence. Pour faire simple, nous amenons les candidats à questionner leur parcours et à se questionner eux-mêmes pour se projeter sur un avenir professionnel. Mais ce retour d’expérience sur soi n’est pas facile à réaliser et demande du temps : dans le cadre d’un bilan de compétences, cela se fait sur plusieurs semaines. Nous amenons aussi les candidats à développer une réflexion personnelle sur des sujets que le jury pourrait aborder. La tentation la plus fréquente pour un candidat est de chercher la « bonne réponse », celle que le jury est supposé attendre. Répétons-le : plus les candidats sont dans l’incertitude sur les attentes du jury, plus ils ont tendance à se conformer à de supposées attentes. Pour éviter le formatage, nous menons une véritable guidance des candidats afin qu’ils s’autorisent à être plus « authentiques » lors de la « conversation » avec le jury. Cette guidance passe par le questionnement des convictions, en utilisant parfois la provocation ou en suscitant le débat. Nous voulons conduire les candidats à rester alignés sur leurs convictions, car nous ne sommes jamais aussi bons communicants que lorsque nous sommes fidèles à nous-mêmes. Derrière l’évidence du propos, il y a un gros travail de retour à soi. Ainsi nos formations visent à donner aux candidats les « permissions » nécessaires d’être authentiques pour être performants : le contraire d’un formatage ! Bien sûr, cette authenticité retrouvée va devoir composer avec les normes évoquées ci-dessus et devra être soutenue par un travail de réflexion et de révision conséquent sur les sujets qu’il est possible d’anticiper. Là aussi, la formation joue un rôle essentiel en permettant aux candidats de circonscrire le champ des préparations pour se centrer sur l’essentiel. Cette définition individuelle des priorités pour que chaque candidat se prépare au mieux implique une acceptation de ne pas tout savoir, c’est-à-dire une confiance en soi qui ne va pas de soi. La confiance comme l’authenticité sont des victoires remportées d’abord par les candidats eux-mêmes, parce qu’ils y sont accompagnés pendant la formation.

Novembre 2020 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Flash cohésion

Cédric Peloso, notre Directeur pédagogique, a 25 ans d’expérience en qualité de comédien et de coach d’improvisation théâtrale. Il a mis au point un dispositif flash qui permet de renforcer la cohésion d’équipe. Par exemple, pour un public de 24 participants, il supervise deux ateliers de 4 heures (2 sous groupes de 12 participants) et un déjeuner réunissant le groupe du matin et le groupe de l’après-midi.

Le principe est de réunir des salariés de différents services et de tous niveaux hiérarchiques qui se connaissent bien, moyennement ou pas du tout.

L’intervention consiste d’abord à faire vivre aux participants des jeux et exercices issus de l’improvisation théâtrale. À travers le prisme ludique, plusieurs capacités sont travaillées et, selon les attentes du commanditaire, un focus peut être mis sur une ou plusieurs des capacités interactionnelles suivantes :

L’écoute
L’observation
L’énergie
La proactivité
La rencontre
La cohérence entre le langage verbal et non verbal
L’intention dans ses gestes et dans ses paroles

Les présentations croisées en ouverture de session permettent aux participants de se découvrir et cela a un effet bénéfique et apaisant lorsque des tensions ont pu exister entre 2 participants. La constitution de ces binômes pour ces présentations croisées peut être établie en amont par un manager afin d’organiser ces quelques minutes d’échanges et de face à face entre collègues.

Ensuite, pour favoriser la prise de conscience des difficultés à coopérer afin de mieux les dépasser, nous conduisons le groupe à « construire ensemble ». Qu’il s’agisse d’un radeau, d’un slogan, d’un tableau, d’une musique, ou d’une histoire, l’objectif recherché est de pouvoir identifier les ressources collectives requises pour la construction commune.

Construire ensemble
Savoir prendre le lead/accepter de le lâcher pour le bien de l’équipe
Développer son lâcher-prise
Développer sa confiance dans les autres et dans l’équipe

Enfin, fort de l’énergie et de la confiance créées, nous permettons à chaque participant une prise de parole improvisée. Cela valorise les participants et permet d’apparaître sous un jour nouveau aux yeux du groupe. Cette prise de parole en public est générateur de confiance en soi, de satisfaction et de plaisir.

Le déjeuner en commun avec les 2 groupes permet avec le groupe du matin de parfaire cette expérience inédite et de susciter l’engouement pour le groupe de l’après-midi.

Dans les deux cas, il s’agit de se construire un souvenir collectif intra, interservices, et inter hiérarchique pour renforcer la cohésion au sein de l’entreprise.

Avril 2020 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Diversité : entre valorisation des différences et recherche d'unité

Mouvements migratoires, brassages culturels, éclatement d’un modèle unique codifiant les mœurs, refus des exclusions : la diversité est dans l’air du temps. Non seulement cette évolution de la société se traduit en exigences éthiques et en contraintes légales, mais elle est confortée par l’intérêt économique puisque, selon certaines études, la diversité en entreprise serait facteur d’innovation, de plus grande réceptivité aux besoins des clients et d’une meilleure attractivité de la marque employeur.

Cependant, il ne suffit pas de décréter la tolérance pour stimuler le génie d’un collectif de travail pluriel. En effet, deux réactions peuvent s’opposer au développement d’une vie d’équipe où la diversité des membres est facteur de performance.

La plus évidente et la plus dénoncée est celle de comportements discriminatoires, c’est-à-dire la tendance au rejet ou à la dévalorisation de l’autre. Contrairement à ce qui se produit sur les réseaux sociaux qui favorisent les défoulements débridés, ce rejet, même lorsqu’il peut être explicite en milieu professionnel, reste modéré par la pression sociale et le risque juridique. Cette modération ne doit cependant pas tromper l’observateur : le refus des différences reste marqué. D’autant plus que s’ajoutent à ces actes volontaires des comportements parfois inconscients qui relèvent de représentations dépréciatives sur l’âge, le genre, le diplôme, le handicap ou l’origine culturelle. C’est donc parfois à notre insu que nous discriminons.

Une autre réaction, moins souvent évoquée, au développement de la diversité dans la vie des équipes, est la volonté unitaire. La littérature managériale abonde sur le besoin de cohésion des équipes, sur la tendance naturelle des collectifs à générer de l’uniformité et sur la nécessité de partager une même vision, de mêmes valeurs, de mêmes représentations et de mêmes règles du jeu. Cette tendance à vouloir faire bloc est propre à réduire les différences, donc la capacité d’une équipe à diversifier ses points de vue, à percevoir, à comprendre et à imaginer. Notamment quand la volonté d’égalité se traduit par une propension à l’indifférenciation.

Ainsi, face au sujet de la diversité, les organisations peuvent se montrer ambiguës et les dirigeants comme les équipes embarrassés par un objet dont on ne sait que faire. Car si la lutte contre les discriminations s’impose d’un point de vue déontologique, et si la diversité semble être un facteur de performance, le besoin d’intégration cède facilement la place à celui d’assimilation. Jusqu’où la cohésion d’une équipe impose-t-elle l’homogénéité de ses composantes, avant de basculer dans l’uniformité ?

Plus généralement, cela interroge nos comportements d’équipiers et notre volonté de faire place à la divergence dans l’analyse des problèmes, la perception des situations, les possibilités de résolution. Cela questionne le rôle des managers pour maintenir une tension suffisante entre précieuse cohésion et nécessaires différences, entre une compréhension réciproque qui implique suffisamment de proximité et une heureuse diversité apte à enrichir le regard d’un collectif de travail.

Octobre 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Concours et examens professionnels : être soi dans un exercice contraint

Egalité oblige, le développement de carrière dans la fonction publique passe par les concours et les examens professionnels. Avec souvent une épreuve orale après admissibilité.

Dernière étape avant un nouveau départ, souvent lié à de nouvelles responsabilités, cette épreuve orale comporte donc un enjeu souvent stressant pour les candidats. Leur souci est de ne pas commettre d’erreur, de ne pas être en dehors des clous, de ne pas heurter le jury par un propos qui déplairait. Formateurs pour les préparations à l’épreuve orale de ces concours et examens, nous observons que souvent les candidats définissent leur stratégie par la négation d’eux même, stratégie que l’on pourrait résumer ainsi : ne pas déplaire.

La paralysie du conformisme

La préoccupation est de se conformer aux attendus du jury, constitué de plusieurs personnes, par exemples quatre membres de jurys pour le principalat et onze pour le tour extérieur d’administrateur civil. Or, les retours critiques formulés par ces différents jurys consistent souvent à reprocher aux candidats un excès de conformisme. Nous faisons le même constat : la tendance à la conformité est forte, ce qui a pour effet d’appauvrir la qualité des prestations. Cela s’explique par plusieurs facteurs. Le premier est que toute institution a tendance à développer des normes de comportement culturellement admises. Le deuxième est que les jurys eux-mêmes ont tendance, notamment dans les rapports qu’ils rédigent ou dans les retours oraux qu’ils expriment, à définir des normes de comportements attendus. Le troisième est la propension de la part des candidats à en rajouter par la seule peur de n’être pas conforme. Car ils veulent plaire.

Plaire ou convaincre ?

Cette façon de vouloir plaire en étant conforme est contre performante. Les jurys cherchent à apprécier une personnalité, à identifier un potentiel, à saisir les aspirations personnelles de chaque candidat mais ils observent souvent des personnes qui apparaissent comme bien pauvres, bien ternes et pour tout dire insuffisantes. Les jurys sont trompés par des candidats qui se trompent eux-mêmes : à vouloir être conforme on ne peut pas être soi-même. C’est toute la difficulté d’un tel exercice et tout l’enjeu des formations qui préparent les candidats. Comment respecter les contraintes imposées tout en donnant le meilleur de soi-même ? A l’évidence, la première solution est déjà de ne pas en rajouter dans les contraintes en fantasmant des attendus non exprimés. Cela dit la contrainte est réelle et les attendus sont là qui définissent de façon plus ou moins précise le profil souhaité. Il y a donc une apparence de contradiction dans les attendus des jurys que l’on pourrait formulée ainsi : soyez vous-même tout en étant dans le moule culturellement admis. Comment faire ? Il ne s’agit alors pas tant de plaire que de convaincre, ce qui convoque une compétence communicationnelle que toute bonne préparation à l’épreuve orale doit viser.

Etre aligné sur ses convictions

On ne peut convaincre et se montrer sous son meilleur jour lorsque l’on se censure. Or, la stratégie du vouloir plaire se traduit par un effet de censure : le candidat se demande ce que le jury qui le questionne souhaite comme réponse au lieu d’écouter et de réfléchir à la réalité de la question. Le processus cognitif est freiné par la crainte du questionné qui n’ose exprimer un point de vue et se faisant, bloque le processus idéatif. Alors que l’intelligence implique de l’imagination pour laisser émerger des idées ou des souvenirs, le candidat, pétrifié par sa peur, rejette ce qui lui vient spontanément à l’esprit dans une recherche de réponse conforme. Il exprime alors des propos communs, assez fades, sans force parce que sans conviction. Tout est là : on ne peut pas convaincre quand on se coupe de ses convictions. Par conséquent, la préparation à l’orale doit axer les efforts sur cette recherche de fidélité à soi-même et sur la capacité à mettre dans une forme acceptable des convictions personnelles. Plus que du « bachotage » qui conduit les candidats à vouloir accumuler des quantités de savoir, il convient de structurer ses révisions pour savoir étayer ses convictions. C’est seulement dans cet alignement avec soi que des candidats se montrent enthousiastes et capables de mobiliser leur énergie intellectuelle dans une réelle présence au jury. En ce sens, une prise de parole en public est d’abord un exercice de communication avec soi avant d’être une réussite communicationnelle face aux autres.

Juin 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Développer ses capacités oratoires : la force de l'outil vidéo

« La revanche de l’oral (…), l’éloquence redevient une carte essentielle pour réussir » titrait un quotidien national le 30 novembre 2018 !
Pour beaucoup, le développement des qualités oratoires devient un élément central de la réussite de nos jeunes à l’école*… et plus loin, dans le monde professionnel.
Si nous sommes tous d’accord sur le fait que l’entraînement est indispensable si l’on veut devenir performant, quelle que soit la discipline ou la matière, encore faut-il tout faire pour le favoriser.

Il en est ainsi de l’élève qui doit progresser, il en est ainsi aussi du gymnaste, du joueur de tennis ou de toute autre sportif qui veut améliorer sa performance, de l’artiste qui doit travailler son souffle et répéter son texte pour poser sa voix, ou encore du manager s’il veut faire adhérer ses collaborateurs ou gérer des conflits. Il en est encore de même pour l’orateur s’il veut développer son empathie vis-à-vis de ses interlocuteurs, sa crédibilité dans ses propos et les réponses aux questions et ainsi conquérir son auditoire.

Après ce constat, unanime et plutôt rassurant car nous permettant d’envisager que la progression est à la portée de chacun, pour peu que l’on s’y implique, il convient de s’interroger sur les différents types d’entraînement possibles et les outils permettant de rendre cet entraînement à l’oral le plus performant.

Mais d’abord, interrogeons-nous sur cette notion de progression. Chaque fois que nous parlons du développement d’une performance, il s’agit en réalité, du passage d’un état à un autre, autrement dit de la gestion d’un changement interne.

Or, la condition première de ces changements réside dans une double prise de conscience : dans un premier temps du besoin de s’améliorer, en référence à un but à atteindre, puis de ce qu’il est possible d’améliorer dans nos savoirs, savoir-faire et savoir-être pour progresser en lien avec l’objectif recherché. Sans cette double prise de conscience originelle, nous pouvons rester longtemps dans un état de pseudo satisfaction liée à un contentement inertiel.

Nous ne développerons pas ici la première condition, liée au but recherché, en renvoyant le lecteur à toutes les théories sur les motivations, mais nous nous intéresserons à la seconde, sur la façon d’améliorer notre art oratoire.

S’entraîner seul dans sa chambre, possible, mais l’amélioration que propose le miroir posé sur la commode est d’un effet assez limité ; au moins cependant, permet-il de se voir et donc de prendre pleinement conscience des éléments à améliorer, fond et forme, discours et attitudes ou comportements.

S’entraîner avec un professionnel, un enseignant, qui va nous renvoyer des éléments méthodologiques qui nous permettront de nous améliorer est indispensable, mais s’ils sont seulement imposés par le professionnel ou l’enseignant, ils nous obligent alors à accepter un élément extérieur, et donc à rentrer dans un système de croyances et de soumission à ce qu’il faut faire.

Si cela peut très bien fonctionner pour celui qui est déjà ouvert aux préceptes extérieurs (ce qui pose comme indispensable ce préalable) quid de notre propre prise de conscience qui est un des éléments essentiels du changement et donc de la progression ? En effet, la prise de conscience est générée par un mouvement propre, intrinsèque et ne peut en aucun cas être imposée de l’extérieur. Cette prise de conscience est irremplaçable dans ce qu’elle génère d’elle-même une force de conviction immanente et massive, puissante et durable des éléments à améliorer.

Encore faut-il lui permettre d’éclore.

Le formateur, le coach, est alors là, pour accompagner, par un mouvement maïeutique, dans la découverte de soi, de ses capacités, de ses potentiels.

Et sur ce point, l’outil vidéo présente un avantage indéniable s’il est utilisé à bon escient et avec tact pour construire et seulement construire.

En effet, il permet d’abord, en remplaçant le miroir, de proposer à l’intéressé d’accéder à sa propre prise de conscience, non imposée par l’extérieur ; il permet aussi de faire des arrêts sur image pour comprendre et imaginer ce qui aurait pu être fait à la place de ce qui a été produit ; il permet encore d’apprécier avec une très grande justesse les enchaînements entre les différentes séquences ; il permet enfin, grâce au guidage bienveillant – et ce point est fondamental – du formateur ou du coach, de valoriser les points forts tant sur le fond que sur la forme, afin d’ancrer autant l’envie, l’enthousiasme et la motivation de l’apprenti que de développer ses compétences.

A cela, et nous ne pouvons pas conclure sans ce point, il convient d’ajouter au moins un autre élément, tout aussi essentiel, celui de l’authenticité vers laquelle guider l’orateur dans ce qui permet de distinguer le vrai de l’à peu près, la sincérité du faux semblant, la puissance de celui qui touche sa cible parce ce qu’il est avant tout convaincu de ce qu’il énonce, de ce joueur, pour ne pas dire du « faussaire », qui reste, au mieux, sur le versant du vraisemblable.

L’art oratoire est donc vraiment un art, qui se développe avec un professionnel pour parvenir à exprimer sa singularité et qui exige après une prise de conscience initiale, authenticité et implication permanentes.

Notre cabinet accompagne depuis plus de trente ans les jeunes en formation initiale et les professionnels en formation continue qui souhaitent progresser dans cette aptitude.

* Cf notamment le discours de Jean-Michel Blanquer sur le développement de l’oralité à l’école

Janvier 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Agir pour la féminisation des métiers

Vous travaillez ou vous allez travailler dans une entreprise faiblement féminisée et vous souhaitez mieux vous positionner, mieux vous intégrer et, le cas échéant, faire évoluer « les mentalités ».

Les premières questions à se poser sont en lien avec le réel rencontré.
D’une façon générale, quel est le dispositif d’accueil et d’intégration des minorités ? Plus précisément, quelle est la politique de mixité ?
Comment s’exprime le sexisme éventuel et qu’elle en est la fréquence ?
Quel est le sentiment de sérénité des femmes dans cet environnement ?
Quelles sont les réponses fournies par l’employeur pour gérer cette situation et prévenir les éventuels dérapages ?

Pour mieux évaluer la situation, nous proposons la trilogie des « 3 i »: étude des caractéristiques Individuelles, Interactionnelles et Institutionnelles qui permet de réaliser un état des lieux et de se donner les moyens de mieux se situer pour agir.

D’abord, l’analyse des caractéristiques Individuelles

C’est la prise en compte de mon IMAGE : quelle image je présente ? Cette image me correspond-elle et est-elle en lien avec le métier, la fonction, l’entreprise ? C’est donc bien la gestion de mon IMAGE PROFESSIONNELLE qui est en jeu. A cet effet, il sera intéressant d’identifier, et le cas échéant de renforcer, le fondement de sa légitimité ainsi que de sa crédibilité (compétences, expériences).

C’est notamment dès l’embauche prendre conscience de ma réputation, en lien avec les réseaux sociaux ou de précédentes activités. Ce sera ensuite gérer ma réputation au sein de l’entreprise. Ainsi, certaines grandes entreprises ont ajouté ce sujet dans leur processus d’intégration.

C’est aussi l’observation et l’échange avec d’autres femmes de l’entreprise qui permet de mieux cerner la situation et d’éviter l’isolement ou l’enfermement.

Ensuite, l’étude de la caractéristique Interactionnelle (la relation, l’équipe, les jeux de pouvoir, les normes collectives…) au sein de l’équipe

C’est veiller à établir une relation équilibrée, composée de coopération (obligatoire car vous arrivez) et d’affirmation de soi. Il s’agit, avec facilité et souplesse, de savoir STOPPER un éventuel dérapage ….

L’humour, quand il est possible, est un levier efficace. Ce n’est pas le seul et il ne suffit pas toujours non plus. Oser présenter ce qui est une difficulté, pour soi est une autre piste, avant de renvoyer au cadre légal.

Il s’agit également d’être attentif à éviter toute attitude de « victimisation » ou de « domination » qui induit, en miroir, un risque d’attitude inversée.

Faut-il alors ne développer qu’une image de solidité et ne pas laisser percevoir ses émotions et ses doutes ? Évidemment, non. C’est simplement avoir le discernement de repérer les instants où il est important d’établir une réelle présence sans confondre difficulté et faiblesse.

Enfin, il peut être utile de se rappeler que les provocations verbales peuvent être le fruit de simples taquineries, de tests ou d’une volonté plus forte de vous dissuader de prendre votre place.

Si l’humour doit être compris, il est le signifiant d’une moquerie à laquelle il n’est pas forcement utile de réagir. Ignorer, acter la bonne réception de la « vanne », stopper les dérapages, sourire, répondre du tac au tac, chacune trouvera sa ressource pour transformer un risque de déséquilibre relationnelle en … une simple complicité. Cependant, il faut être conscient que le « comportement nourrit le comportement » et si le comportement mimétique est un danger, faire prendre conscience par un regard ou mettre des mots face à ces micro-maux est la première démarche qui permet de faire évoluer les mentalités en aidant chacun à repérer ses propres stéréotypes, voire ses attitudes machistes. Valoriser les comportements d’entraide, de solidarité, de bienveillance permet tranquillement de faire bouger les lignes.

Au-delà de tout cela, et pour quitter la sphère strictement réactionnelle, il importe de développer votre plus-value Fédérer autour d’un enjeu collectif alors que les individus étaient centrés sur leurs objectifs propres, décloisonner, instaurer de nouveaux rituels, améliorer les performances… tout est permis.

Enfin, la perspective Institutionnelle (le management, les RH, la direction)

Après son action individuelle et interactionnelle, l’évaluation du niveau de maturité de l’entreprise dans la mixité peut être abordée.

Quelles sont les fonctions assumées par les femmes ?
Sont-elles exactement les mêmes que celles assumées par les hommes ?

Quelles sont les fonctions assumées par les femmes ? Sont-elles exactement les mêmes que celles assumées par les hommes ? L’analyse historique de la féminisation des métiers a permis de mettre en exergue que la féminisation est souvent en lien avec une dévalorisation technique du métier au profit d’une valorisation sociale du métier. Par exemple, lors de la féminisation des métiers de la justice ou du secteur médical, les hommes avaient conservé les métiers dits nobles, tandis que les femmes ont renforcé un rôle plus social. Qu’en est-il dans votre entreprise ?

Au niveau RH, quels sont le portage et le déploiement de la mixité professionnelle ?

Pour favoriser le déploiement d’une charte sur la mixité professionnelle au niveau institutionnelle, notre pratique nous amène à observer qu’il est tout à fait possible, par la mise en place d’ateliers « mixité professionnelle » courts (3h), de faciliter l’intégration des femmes (où de toute autre minorité). En effet, les salariés, volontaires, peuvent rapidement prendre conscience des stéréotypes en général, de leurs propres stéréotypes et des difficultés rencontrées par les femmes. Cette prise de conscience opérée, ils peuvent ensuite identifier des options simples à « leur main » ou à « la main de leur service » qui permettent de développer concrètement la mixité des métiers et des relations professionnelles ré-équilibrées.

Octobre 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Pratique pédagogique et expertise partagée

La recherche de la satisfaction client est constante de la part de nos participants en contact avec la clientèle et quel que soit le secteur (transport, logement, énergie, collectivité, hôpital, social).

Malgré cette intention, cette relation peut se détériorer à tout instant et les collaborateurs en contact du client peuvent progressivement aborder des comportements mimétiques d’agressivité, voire être en posture de retrait. Cette posture peut être choisie soit comme un comportement de bouderie à l’égard du client ou être identifiée comme une mesure de protection.

Dans nos stages sur la gestion de la relation client, nous avons progressivement fait évoluer notre pratique pédagogique, notamment sur trois éléments de méthodes.

Depuis plusieurs années, nous avons développé des dispositifs de formation sur un mode séquencé où, les participants, en s’appuyant sur les situations rencontrées, sont amenés à partager des outils lors d’une première journée et à les expérimenter pendant l’intersession, en situation réelle.

Notre pratique consiste à permettre à chacun de modifier la représentation qu’il a de la réalité ainsi que celles de ses ressources et ce, pour traiter les situations de tensions.

« Hé, j’ai testé, cela marche ! » c’est ce que le formateur et les participants peuvent entendre après expérimentation, lors de la seconde journée en présentiel. Bonheur d’une pédagogie qui produit ses fruits …

Au-delà des talents des participants à savoir mettre en œuvre, nous avons identifié comme autre condition de réussite la mixité des groupes pendant les deux journées en présentiel. Lorsque les groupes sont composés à la fois des professionnels ayant été repérés pour leurs bonnes pratiques, donc investis d’une mission de partage et de professionnels qui ont vécu des difficultés, que ces deux catégories de professionnels sont invités à échanger entre eux et à construire un plan d’actions pour réviser leurs pratiques, alors nous observons une réelle appropriation de la formation.

Ce qui nous conduit au troisième élément de méthode : la posture du formateur qui ne se positionne plus seulement comme un expert en position haute. Sa valeur ajoutée consiste à favoriser ces échanges entre participants qui découvrent leur capacité collective à débattre d’un sujet professionnel dont ils sont les premiers experts.

La formation devient alors un espace d’intelligence partagée où l’on « parle du travail » où chacun prend conscience de sa capacité à analyser une situation, à imaginer des solutions et à « grandir » en osant des pratiques alternatives. Quand la pédagogie vise à développer de la solidarité de travail !

« Nous travaillons depuis plusieurs années avec Manager Formation et un des avantages de la formule séquencée est de permettre le premier jour aux participants de déposer leur expérience, d’échanger avec leurs pairs et d’élaborer un plan d’actions. Le formateur favorise les échanges et permet à chacun d’être actif dans la compréhension de la situation et la recherche d’alternative à la pratique présentée. L’intersession permet de tester les outils qu’ils ont inscrits dans le plan d’actions.

Au bout d’un mois, ils reviennent en stage et expliquent ce qui a fonctionné, ce qui a été difficile.

Lorsque je viens à l’évaluation en fin de seconde journée, j’observe une relation authentique de confiance établie avec les formateurs, des remerciements chaleureux factuels exprimés. Ils sont heureux des progressions observées.

Le plus de l’équipe de formateur, outre leur connaissance métier, est leur capacité à engager les participants dans une véritable réflexion sur les situations et les marges d’actions. Ils favorisent également des prises de conscience des attitudes spontanées utilisées et des marges d’actions. Ils invitent à un re-questionnement des pratiques. «

Suzanne BATAILLE – Keolis Lille – Exploitant du réseau Transpole

Responsable du Pôle Formation

Juin 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

L'affirmation de soi ou le Soft Power

« Oser être soi-même » ; ce sont les premiers mots d’un ouvrage quelque peu daté sur la question de l’affirmation de soi ou assertivité, de l’américain « assert ». Mais qu’est-ce que le Soi ? Produit psychologique, produit social, produit culturel ? Vaste sujet !

Préférons une approche plus pragmatique et posons le problème dans sa dimension relationnelle. Dans cette optique, on pourra définir l’affirmation de soi comme la capacité à établir un rapport de place juste. Le rapport de place * est défini par la position spécifique que chaque interlocuteur occupe dans une relation. Ces positions ne sont pas indépendantes l’une de l’autre mais bien en « rapport » ; les positions sont en lien et s’ajustent. Par exemple, deux personnes peuvent être dans un rapport d’égalité ; à l’inverse, les deux personnes peuvent être dans un rapport accepté de supériorité et d’infériorité (le médecin dispose de l’autorité du savoir face à un patient, il pose un diagnostic et prescrit des soins). Elles peuvent aussi engager une lutte pour la même position. Soulignons d’ailleurs le fait que de nombreux conflits professionnels se construisent autour d’une lutte pour le rapport de place. Par exemple un supérieur hiérarchique qui par maladresse provoque une contestation de sa position, ou un collaborateur qui pour des raisons personnelles ne supporte pas qu’on lui dise ce qu’il doit faire. Quoi qu’il en soit, le rapport n’est pas figé : il s’institue dans un processus dynamique où les positions peuvent bouger.

Etre affirmé c’est se sentir à la bonne place, dans un rapport à l’autre apaisé et fidèle à soi, bien posé sur ses appuis, éprouvant la consistance de sa personne. C’est cette position consolidée qui permet de se réapproprier ses ressentis, son point de vue, ses pensées. La relation devient alors un espace social où j’exerce mon droit de plaire autant que de déplaire. Classiquement, l’affirmation de soi se définit par opposition aux postures de soumission, de domination et de manipulation (façon sournoise de dominer) ; elle est donc autant une capacité d’occuper toute sa place que de laisser à son interlocuteur toute sa place. L’affirmation de soi favorise donc la construction de coopérations, c’est-à-dire de capacités collectives de travail.

Que nos relations se définissent de façon hiérarchique ou fonctionnelle, la capacité à créer des modes de coopération entre acteurs devient essentiel lorsqu’il s’agit de résoudre des tâches complexes, de faire circuler des informations et des savoirs, d’inventer de nouveaux schémas d’action souples et adaptables. De même, la confrontation d’un professionnel au public implique de savoir concilier la reconnaissance d’une attente d’un client ou d’un usager avec le respect d’un cadre institutionnel.

L’affirmation de soi peut se travailler à deux niveaux : un niveau de développement personnel, en stage ou auprès d’un accompagnant (souvent psychologue), ou un niveau technique, ce qui est l’objet d’une formation professionnelle ; même si le travail sur les techniques irradie également sur le développement personnel. Il s’agit de questionner des modes relationnels habituels, de redéfinir des objectifs, de se recentrer sur des enjeux professionnels et d’expérimenter des techniques.

Mieux outillés et plus conscients du jeu des interactions, un manager ou une personne en rapport avec le public sera en capacité d’éprouver son pouvoir d’influence dans le respect de chacun. Car l’affirmation de soi est aussi une façon d’exercer un pouvoir, mais un pouvoir respectueux car éthique et acceptable car adapté.

Pour les organisations publiques et privées, l’enjeu est essentiel, car il ne convient pas seulement de gérer des ressources humaines, faut-il aussi leur permettre de s’exprimer, de s’épanouir, de s’exercer. En ce sens, nous voulons réaffirmer que la compétence relationnelle est une clé de l’efficacité collective.

* cf Relations et communications interpersonnelles, E. Marc, D. Picard

Avril 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

L'évaluation différée pour apprécier l'impact d'un stage

Les objectifs de l’évaluation d’un stage sont divers. Certaines évaluations relèvent du contrôle de conformité. Dans ce cas, l’évaluateur s’attache à vérifier le respect de la procédure mise en œuvre (cadre administratif, horaires, programme et progression pédagogiques) et à mesurer les écarts entre ce qui était prévu et ce qui a été réalisé. Il cherchera à établir un diagnostic sur les causes des écarts constatés pour définir des correctifs.

D’autres évaluations traduisent plutôt une préoccupation relative à la satisfaction des participants. Les questions posées seront orientées sur le sentiment d’avoir appris quelque chose, sur l’utilisation ultérieure des apports pédagogiques, sur l’ambiance de travail durant le stage et la prise en compte de chacun.

Enfin, les évaluations peuvent aussi porter sur l’efficacité réelle du stage. L’évaluateur cherche alors à savoir si le stage améliorera réellement la pratique professionnelle des participants, quand bien même l’animateur se serait écarté plus ou moins du programme, quand bien même les participants seraient sortis de leur zone de confort. Car la conformité procédurale d’un stage ne garantit pas la bonne adaptation aux problématiques soulevées par les participants. Et la satisfaction des participants à chaud, en fin de stage, ne leur laisse pas suffisamment de recul pour une appréciation de la valeur opérationnelle des acquis.

En laissant aux participants le temps d’expérimenter les apports du stage, on pourra obtenir une évaluation sur l’utilisation effective des acquis, c’est l’avantage essentiel d’une évaluation à froid.

Une évaluation différée, réalisée à froid, permet également de réduire l’influence de l’ambiance et de la relation à l’animateur ou à l’animatrice sur l’appréciation que porte les participants alors qu’une évaluation en temps réel, juste en fin de stage, est forcément teintée, influencée par l’atmosphère émotionnelle du stage, même si l’animateur est sorti de la salle le temps du tour de table.

Comment effectuer une évaluation différée ?

Il nous est parfois demandé en complément d’une intervention de formation de réaliser une évaluation à froid. Un consultant, qui n’est pas l’animateur du stage concerné, élabore un questionnaire, en concertation avec le maître d’ouvrage. Ce questionnaire est bref, une dizaine de questions qui doivent bien cibler les acquis que l’on souhaite évaluer. Les questions peuvent être transmises par courriel, de façon à laisser le temps à la personne qui sera interviewée de réfléchir à ses réponses. Ensuite, le consultant aura un entretien téléphonique sur la base de ces questions définies. L’évaluation à froid se pratique donc lors d’un entretien guidé qui laisse la place à la libre expression tout en étant bien structuré.

Quand réaliser cette évaluation ?

C’est très variable ; celle-ci peut être faite quelques semaines ou quelques mois après la formation, selon le sujet traité et le temps que l’on estime nécessaire à l’intégration dans les pratiques des acquis du stage.

Nous recommandons ce type d’évaluation en complément des évaluations à chaud et sur des formations qui comprennent plusieurs sessions, le but étant de bien adapter une formation après une session test aux besoins réels des participants. Cette démarche permet alors d’enrichir l’analyse situationnelle et l’analyse des besoins avant de modifier l’ingénierie pédagogique.

En effet, quelle que soit la méthode d’évaluation, il importe d’éviter le piège d’une trop grande centration sur les seules ingénierie pédagogique et qualité de l’animation car les facteurs d’efficacité d’un stage sont multiples : le contexte culturel, humain et organisationnel des participants revenus à leur poste sont des éléments déterminants dans la mise en œuvre de bonnes pratiques.

L’évaluation différée présente donc l’avantage de mieux prendre en compte ces éléments de contexte et d’apprécier ainsi les possibilités d’intégration par le système social de nouvelles pratiques professionnelles.

Avril 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

L'agilité pédagogique pour s'adapter à la demande réelle

L’ingénierie de formation respecte le schéma classique du déroulement d’un projet : analyser, concevoir, réaliser, évaluer. Dans sa phase 1, cette ingénierie de formation consiste notamment en la mise en œuvre méthodique de pratiques d’analyse de la demande et du besoin de formation. Elle précède donc strictement une phase de conception qui comprend l’ingénierie pédagogique, qui elle concerne plus spécifiquement le face à face pédagogique : déroulé pédagogique ou scénario, exercices, techniques d’exposés, etc

Ce processus à la chronologie claire est-il toujours pertinent ? L’analyse préalable de la demande et des besoins est-elle toujours efficace ? Non : notre vécu de formateurs – et notamment sur le thème vaste et flou du management – nous autorise à cette affirmation que le travail d’analyse et de conception de la formation en amont des stages est parfois déficient.

Pour expliquer cette déficience, on pourrait évoquer l’incompétence des acteurs de l’ingénierie de formation ou le cloisonnement d’un système administratif compliqué qui éloigne les concepteurs de la connaissance du terrain. Sans exclure totalement ces deux explications, nous privilégions une autre hypothèse : l’inadaptation d’une démarche chronologique par trop rigide. De même que les démarches classiques de conduite de projet sont concurrencées par les méthodes agiles, il nous semble nécessaire de reconsidérer les méthodes de l’ingénierie de formation.

Plusieurs observations faites en face à face pédagogique nous ont conduits à cette conclusion :

Des attentes exprimées par les participants en décalage avec les objectifs opérationnels et les objectifs pédagogiques définis au cahier des charges.
Une méconnaissance fréquente de la part de participants de leurs propres besoins de formation. Ainsi l’expression d’une attente en amont du stage ne correspond-elle pas toujours au besoin réel, celui-ci nécessitant des conditions propices pour émerger, comme les échanges au sein du groupe de stagiaires.
Un refus de la démarche pédagogique proposée, par exemple un refus de se prêter à des simulations, par crainte de s’exposer ou par sentiment d’inutilité parce que l’espace transitionnel de la formation n’est pas la réalité du terrain. Est-ce, comme dans bien d’autres contextes (les médecins sont confrontés à des patients qui discutent leur autorité) le résultat d’une défiance vis-à-vis de l’autorité de « l’expert » qui a pensé seul ce qui est bien pour les stagiaires ?
La diversité et l’hétérogénéité des groupes qui se traduisent par une multiplication des attentes et des besoins dans une même session.
Une ambition excessive de la part des commanditaires : sont ainsi imposés des programmes irréalisables sur un temps limité avec des groupes plus nombreux. On nous demande de faire du trois en un en doublant l’effectif dans un souci d’économie ; la formation risque alors de se transformer en une course de vitesse pour fournir un maximum d’outils.

On peut encore parfois ajouter l’absence de demande de la part de participants lorsque la formation est obligatoire et ne fait pas sens.

Cette situation-problème impose donc une démarche renouvelée dans laquelle le formateur doit se montrer plus à l’écoute et capable d’adapter sa démarche pédagogique en temps réel. Même si la chronologie des 4 phases de l’analyse, la conception, l’animation et l’évaluation reste pertinente, elle doit cependant se nuancer d’une bonne dose d’agilité pédagogique. Cela implique que le formateur, à l’écoute des participants, puisse intégrer en cours de stage des demandes qui émergent grâce aux échanges, identifier les contenus idoines à ces demandes nouvelles, modifier sa progression pédagogique en conséquence. Ainsi il réitère l’analyse et la conception censées être terminées en amont de la phase d’animation ; il enrichit le contenu prévu et ajuste son animation en proposant des alternatives pédagogiques ou même en sollicitant la capacité pédagogique du groupe ; il évalue de façon continue le bon ajustement de la réponse à la demande. Avec le groupe, il avance donc pas à pas, par séquences successives, vers la réalisation d’un programme qui ne peut jamais être défini de façon trop rigide en amont. Nous sommes bien loin de ces stages où l’animateur déroule sans surprise sa progression structurée par des slides numérotés dont l’ordre prédéfini fige l’échange animateur – participants.

Pour le formateur comme pour les pilotes et les commanditaires de la formation, une telle situation est fortement caractérisée par l’incertitude et la prise de risque. La démarche implique pour le formateur une disponibilité au groupe plus grande, une palette d’outils pédagogiques suffisamment maîtrisés pour être mobilisés dans l’improvisation ; elle implique pour le pilote et le commanditaire une confiance vis-à-vis des participants (jugée aptes à définir leurs besoins) et du formateur (suffisamment expérimenté pour faire face à l’aléa de la demande).

C’est donc à une participation importante que le formateur invite les participants. Ce faisant, cela oblige aussi à faire retour vers le pilote de la formation car l’organisation (entreprise ou fonction publique) est également cliente et, à ce titre, doit pouvoir valider ou discuter les orientations pédagogiques en cours entre le formateur et le groupe.

Moins facile à pratiquer, l’agilité pédagogique est un gage de qualité, si la qualité s’entend comme l’adéquation de la prestation réellement fournie aux demandes-besoins des participants à la formation. N’est-ce pas la meilleure façon de justifier les formations en présentiel ?

Novembre 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Pouvoir décider pour moins s'absenter

Fréquemment, la littérature scientifique souligne les effets majeurs du stress, de l’épuisement émotionnel et de l’insatisfaction au travail pour expliquer l’absentéisme *.

Concernant le stress au travail, c’est la latitude décisionnelle, notion popularisée par la théorie de Karasek, qui est concernée. La latitude de décision désigne le sentiment de contrôle éprouvé par une personne sur son environnement de travail. L’idée est qu’une plus grande marge de décision et de contrôle permet de réduire le stress résultant des exigences du travail.

Lors de nos stages réalisés dans le réseau de transport urbain de Limoges, STCL, dont le groupe Transdev est actionnaire, nous avons observé un faible taux d’absentéisme et avons souhaité connaître les ingrédients de leur situation. Il s’agit d’une population de conducteurs de bus.

L’analyse de la situation

Le service RH a pu constater les éléments suivants :

Peu d’arrêts de travail de courte durée.
Des arrêts de longues durées dus à des pathologies lourdes, sur lesquels il y a donc a priori peu de marges d’intervention.
La moyenne d’âge est de 45,5 ans. Les nouveaux embauchés sont des quadragénaires.
Il y a un faible turn-over, les personnels quittent l’entreprise pour partir à la retraite. En effet, on vient à Limoges par choix et on y reste.

Les outils mis en place

Quels sont les outils mis en place pour obtenir un faible taux d’arrêt de type « bobologie » ? L’entreprise STCL, partenaire du groupe Transdev, se veut une entreprise à l’écoute et arrangeante. Elle a mis en place plusieurs dispositifs dans cette perspective :

L’entretien d’accueil permet dès l’arrivée d’un nouveau salarié de favoriser l’intégration et d’instaurer un réel dialogue,
L’entretien professionnel est maintenant rôdé ; il permet d’identifier tous les deux ans les préoccupations et les attentes des conducteurs de bus.
L’entretien de ré-accueil vise à rétablir le contact avec un salarié après une longue absence. Il s’agit de renouer le fil d’une relation interrompue et de mieux prendre en compte les difficultés et les aspirations du salarié.

A travers ces outils, l’entreprise marque ainsi son attention pour chacun et un véritable soutien opérationnel.

Adapter son rythme de travail

Mais la véritable originalité dans ce recueil de bonnes pratiques consiste à laisser les conducteurs de bus adapter leur planning de travail.

Une application a été mise en place pour faciliter le changement de service entre conducteurs. Les conducteurs ont ainsi la latitude de s’organiser en fonction de leurs contraintes ou choix personnels, une validation par la hiérarchie étant simplement requise.
Les postes de conducteur sont regroupés au sein d’équipes avec un référent. Chaque équipe a un tableau de travail qui définit la composition de l’équipe et le rythme : certains services sont en continu, d’autres services sont à plusieurs vacations (par exemple un temps de conduite le matin et un temps le soir avec une coupure de plusieurs heures entre les deux temps). Le conducteur de transport urbain peut tous les deux ans exprimer des vœux et changer de tableau, il retrouve alors le choix et la possibilité d’agir.

Dans d’autres réseaux, où cette souplesse n’existe pas toujours, la difficulté d’échanger un service génère de l’insatisfaction chez les conducteurs, s’en suivent alors des arrêts maladie de courte durée pour compenser la rigidité du système et l’insatisfaction qu’il provoque. Cela a pour conséquence de renforcer davantage sa rigidité puisque les équipes, par ces courts arrêts, ont moins de latitude et de marge de souplesse dans leur organisation. C’est un cercle vicieux où la contrainte engendre la contrainte.

On observe ainsi que quand un acteur dispose d’une plus grande autonomie dans l’organisation de son rythme de travail, s’il lui est plus facile de changer de tableau, c’est-à-dire de planning, et s’il lui est même possible d’intervenir directement sur ce planning pour s’arranger entre collègues, en respectant quelques règles du jeu naturellement, l’absentéisme est en décroissance tout en garantissant les résultats attendus.

* Revue : Le travail humain, 2009/3 (Vol. 72), p. 209 à 228, C. Vandenberghe, S. Stordeur, W. D’Hoore, P.U.F.

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Nos accompagnements sur les évolutions sociétales

Des faits sociaux divers font irruption dans le quotidien des managers ! Certains sont des phénomènes émergeants, d’autres plus anciens s’affirment ou prennent une importance nouvelle.

Ces faits sociaux, c’est-à-dire ces situations répétitives qui questionnement et impactent la vie sociale, posent problème parce qu’ils engagent la responsabilité de l’employeur et parfois bouleversent la vie collective en milieu professionnel : tel fait signe un drame, un autre dévoile une souffrance, un autre encore modifie une modalité ancienne du vivre ensemble.

De tels faits de société heurtent nos représentations mentales, bousculent nos croyances et obligent à reconsidérer nos pratiques.

Face à ces « improbables », pour faciliter l’intégration de ces évolutions et permettre de construire des réponses adaptées, nous proposons d’intervenir en co-animation avec des experts de chaque sujet.

Nous présentons plusieurs des sujets rencontrés, associés aux objectifs poursuivis :

« Le fait religieux s’invite dans le management » : Après avoir rencontré la direction et établi un cadre d’intervention, il s’agit d’aider les managers opérationnels à connaître le cadre juridique et à savoir intervenir avec discernement auprès des collaborateurs et équipes concernés.
« Comprendre, prévenir et gérer la crise suicidaire ». Nous proposons des sensibilisations et formations adaptées selon le statut (personnels de soins, RH, managers, salariés) pour passer « le brevet de secourisme psychique». Il s’agit de lever les représentations et les croyances erronées pour ensuite, chacun dans son rôle, identifier les modes d’intervention auprès d’un collègue présentant les signes faibles d’un mal-être et ce, pour déjouer ce risque.
« Prévenir les nouvelles pratiques addictives ». Il s’agit de nommer ce qu’est une addiction pour ensuite favoriser la prise de conscience de ses propres pratiques et enfin inciter à des pratiques alternatives face aux nouvelles addictions (sur-investissement, usage des réseaux sociaux, des jeux vidéo, boulimie alimentaire…). Nous valorisons également au sein de l’entreprise la « co-veillance » qui positionne chaque collègue comme accompagnateur potentiel dans sa sphère de compétence (être miroir d’un changement, manifester avec authenticité notre inquiétude, accompagner vers le médecin ou l’infirmière du travail).
« Développer la mixité professionnelle et lutter contre les stéréotypes et les discriminations ». A partir d’un accord-cadre d’entreprise ou d’une charte, il s’agit d’inciter chacun à identifier comment dans sa sphère, son rôle, il peut participer à cette conquête.
« Réduire la prééminence du temps immédiat ». L’objectif est de mieux comprendre les effets de l’immédiateté : sentiment de surpuissance, plaisir réel, faiblesse de la concentration et de la réflexion et risque de burnout, tout autant que sentiment d’exclusion, perte de recul, baisse d’estime de soi. Il est alors possible de conclure sur la gestion de l’immédiateté et savoir se donner des temps « lents ».
« Prévenir le contentieux en matière de harcèlement professionnel ». Les accusations de harcèlement moral ou sexuel, plus ou moins explicites, plus ou moins abouties, sont fréquentes et le risque juridique s’est accru ces dernières années. Nos interventions visent à bien définir ce qui caractérise un comportement de harcèlement, à clarifier le cadre légal et le risque juridique, et à décrire des modalités de prévention du harcèlement ou de gestion d’une accusation.
« Développer une culture de prévention des risques professionnels ». Nombreux sont les risques professionnels (accident, violence-agression, risques psycho-sociaux, maladies professionnelles, …), il importe donc de développer une approche globale et partagée pour créer une culture commune de prévention du risque. Nous nous appuyons sur la triple prévention primaire, secondaire et tertiaire pour réduire le risque.

Au-delà du contenu souvent juridique, médical … notre plus-value réside dans le fait d’accompagner les directions et les managers à une prise de conscience et à construire des expérimentations de pratiques.

Mai 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Une enquête interne, outil d'aide à la décision et de mobilisation !

« Avoir un retour, disposer d’une photographie de ce qui fonctionne, de ce qui dysfonctionne », voici pourquoi donner la parole à ses collaborateurs dans le respect de l’anonymat est nécessaire. Mieux comprendre, mieux connaître afin de mieux décider ou d’améliorer : les résultats d’une enquête bien conduite peuvent être précieux ! Mais les effets escomptés vont plus loin, car il s’agit aussi de mobiliser !

Les bonnes raisons d’une enquête interne :

Pour objectiver les ressentis de vos équipes : évaluer la motivation, la satisfaction au travail, le sentiment d’appartenance, l’engagement, les conditions de travail, la politique ou les orientations de votre structure.
Pour obtenir une photographie de la perception d’une réorganisation, de la mise en place d’une politique nouvelle, etc.
Pour évaluer le degré d’adhésion de vos équipes à un projet.
Pour mesurer l’impact d’un changement, apprécier les résultats d’une mesure mise en place, évaluer l’incidence d’une orientation.

Elle permet à un responsable :

de disposer d’indicateurs de la perception des personnels pour élaborer des plans d’actions ;
d’observer la progression des résultats dans le temps, de se doter d’un référentiel, véritable baromètre pour apprécier l’évolution et identifier les actions à poursuivre ;
de communiquer, (re)créer un dialogue interne, entre la direction et les collaborateurs ;
de renforcer l’image institutionnelle.

Méthode quantitative par questionnaire :

Afin de mieux cerner la problématique et coller aux réalités, nous co-construisons le questionnaire avec les équipes. Ce temps de construction est déjà une étape d’adhésion et d’engagement plus forts.

Méthode qualitative par entretiens (collectifs ou individuels) :

Qu’ils viennent approfondir la phase quantitative (groupes focus) ou qu’ils constituent la méthode d’enquête choisie, les entretiens sont riches d’une information plus fine et s’adaptent mieux à certains contextes.

L’importance de la restitution et du suivi

Si cet outil de mesure à un instant T qu’est l’enquête interne permet une remontée d’informations afin de décider, ajuster, améliorer, il ne peut être envisagé sans réaliser cette étape incontournable et essentielle qu’est la restitution. L’enquête est conçue comme une démarche de communication interne propice à une plus grande cohésion.

Car l’enquête, au-delà de résultats déjà nécessaires à une bonne gestion, est également une démarche managériale de mobilisation du personnel. La restitution apporte une reconnaissance du rôle des contributeurs et participe d’un partage des mêmes représentations.

Mai 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Diagnostic de fonctionnement

Pour un audit managérial, un audit de mode de fonctionnement d’un service, un état des lieux ou le bilan d’une action, nous réalisons à présent des diagnostics avec l’appui de notre outil statistique informatisé.

Quelle est notre méthode ?

Notre méthode allie démarche qualitative et quantitative :

Formalisation de la démarche et des objectifs à atteindre
Démarche qualitative. Entretiens avec les acteurs, si la cible est faible.
Démarche quantitative. En complément de la démarche qualitative si la population est importante, constitution d’un questionnaire, passation et traitement des données
Restitution des données auprès des directions, de la hiérarchie, des représentants du personnel
Restitution auprès des équipes de travail dans l’optique d’un recueil de suggestions pour participer à la construction du plan d’actions d’amélioration.

« Les audits peuvent faire peur, mais avec du recul, j’aurais dû le faire plus tôt lors de la création de l’établissement et ne pas attendre trois ans…

Bénéficier d’un état des lieux avec un retour sur les forces, les faiblesses, les points à améliorer, cela permet d’avoir un recul sur ses pratiques, d’avoir une base objective à partager avec son équipe, d’identifier les actions prioritaires. C’est dynamisant !

Cela demande avec le partenaire une belle capacité à établir une relation de confiance et de proximité car les besoins du dirigeant et les orientations de l’enquêteur sont parfois divergents ! Il faut vraiment s’investir et avoir une certaine capacité d’adaptation.

C’est une bonne expérience que je conseille à l’occasion de chaque changement et prise de poste. ».

Ronan GOALEN – Directeur de la Régie PERIBUS

Janvier 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

Mentorat et tutorat : réduire les coûts et démultiplier les effets de la formation

Une démarche innovante pour accompagner de manière personnalisée la montée en compétence des stagiaires.

Les budgets formations sont de plus en plus contraints alors que les besoins de professionnalisation ne cessent de s’accroître.

Pour résoudre cette équation, les entreprises et les administrations ont souvent tendance à privilégier deux réponses : soit grossir la taille des groupes de stagiaires, soit choisir un prestataire systématiquement moins disant. Des alternatives existent !

rh mentorat V2

Si la première réponse – beaucoup plus de stagiaires formés et donc moins de jours de formation consommés – semble contenir une partie de la solution du problème, il ne faudrait pas que la formation perde significativement de son intérêt et de sa puissance (participation moindre et personnalisation perdue dans un groupe de 20 stagiaires par rapport à un groupe de 10).

Concernant la seconde réponse, qui permet à court terme de réaliser des économies, il ne faudrait pas non plus qu’elle se fasse au détriment de la qualité de la prestation, car alors, dans certains cas, il vaudrait encore mieux ne pas faire de formation, au moins l’économie serait totale plutôt qu’une formation au rabais sans aucun retour sur investissement et supportant en plus les coûts liés à la présence des stagiaires en formation.

Aussi, depuis plusieurs années, avons-nous conçu des dispositifs de mentorat ou de tutorat internes permettant de personnaliser la formation tout en réduisant un peu la voilure.

Il s’agit donc d’aider les organisations, publiques ou privées, à choisir en interne leurs propres mentors ou tuteurs puis de les former afin qu’ils puissent intervenir en complément de la formation.

Cette co-construction permet en outre aux directions d’incarner les projets portés par leurs collaborateurs en transmettant l’envie, en donnant l’exemple et en impliquant les managers dans leur rôle de facilitateur.

Ainsi, ces processus synergiques permettent une approche tout à fait complémentaire de la formation, valorisante pour les personnels acceptant de s’intégrer dans un tel dispositif de mentorat ou de tutorat et personnalisante pour les stagiaires en formation.

C’est ainsi que nous avons accompagné, entre autres, dans le cadre de l’examen professionnel du TEAC, les ministères de l’Intérieur, de l’Ecologie et celui des Affaires Sociales dans la mise en place de leur dispositif de mentorat ou tutorat, avec une formation des mentors et tuteurs. Nous avons également participé à la mise en place de groupes d’analyse de pratiques pour de grandes entreprises privées, permettant un véritable retour d’expérience.

Ces formules d’accompagnement des apprenants peuvent s’adapter à tous les types de formation naturellement, mais elles s’incarnent bien plus encore dans des formations portant sur l’humain : le management, la négociation, l’expression orale et la communication, …

« Des dispositifs, tels que le tutorat individuel, ou la constitution de binômes de candidats, expérimentés par certaines administrations apparaissent favorables à une bonne préparation de leurs agents. la généralisation serait fructueuse »

Président du Comité de sélection au TEAC au titre de l’année 2016