Pour prévenir les risques psycho-sociaux, la méthode est rodée : on confie le soin à un organisme extérieur de réaliser un diagnostic qui sera accompagné de recommandations plus ou moins concrètes, on engage une communication qui accompagne la démarche, on mobilise les personnels, souvent quelques cadres, pour concevoir un plan d’action. Ensuite ? Ensuite la vie au travail reprend sa routine et le plan d’action se perd dans les contraintes du quotidien.

Pour éviter ce piège de l’enlisement, nous proposons d’utiliser des techniques interactives qui font appel à la créativité. Le but est, au delà de la nécessaire définition du plan d’action, de mettre un collectif en mouvement et d’engager la mise en œuvre d’une feuille de route.

Voici un exemple avec la technique du « world café ». Le principe est simple car il s’agit de reproduire l’ambiance des conversations de café où le climat de confiance et la proximité permettent à chacun de s’impliquer, et donc de rentrer dans un processus engageant.

Quelle est la démarche ?

Tout d’abord, l’animateur identifie avec le groupe 4 ou 5 thèmes prioritaires rédigés sous forme de questions orientées solutions : « Comment faire pour … ». Chaque question est notée sur une grande feuille de papier et chaque feuille de papier sera posée sur l’une des tables prévues pour la constitution de sous-groupes. Des groupes de 5 personnes sont constitués (le petit nombre favorise la participation de chacun) réunissant des personnes d’une même fonction ou de fonctions diverses. Dans chaque groupe, les participants sont invités à se positionner, à questionner, à proposer. Le groupe note le produit de sa réflexion. Dans un délai convenu, le groupe change de table, à l’exception de l’hôte qui restera toute la durée du world café à une même table pour assurer la transition entre les groupes qui se succéderont tous à sa table. Son rôle est de résumer la conversation du groupe précédent. Ainsi chaque groupe aura débattu sur chaque thème en bénéficiant de la réflexion des autres groupes.

Après cette phase de créativité collective, les participants réunis en plénière vont choisir parmi les propositions qui auront été affichées. Le vote est individuel. Les propositions qui ont recueilli le plus de votes font l’objet d’une restitution de la part de l’animateur. Des groupes de travail sont ensuite constitués par thématique, ils élaborent un planning de travail et l’ensemble est supervisé par un coordinateur.

En quoi cette méthode peut-elle aider à dépasser le piège de l’enlisement ? Bien cadrée, elle stimule une créativité collective centrée sur les solutions et favorise l’émergence de leaders qui seront des moteurs de l’action. La démarche est également un espace d’apprentissage relationnel puisqu’elle fait vivre des règles d’écoute, de compréhension et de bienveillance, ce qui favorise une dynamique de groupe propice à la coopération. Enfin, la participation des acteurs ne se limite plus à répondre à des enquêtes et à subir une « communication », elle structure précisément les contributions dans un pas à pas où l’engagement de chacun est facile parce que progressif.

Ainsi l’intérêt est évident : une production d’idées pratiques en un temps assez court, une appropriation des solutions par les acteurs de terrain et une valorisation du collectif qui s’est pris en charge ; l’animateur n’étant qu’un facilitateur.

Il reste cependant un incontournable prérequis : obtenir un engagement suffisant de la direction pour arbitrer et soutenir la mise en œuvre des actions.

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Comment éviter les effets néfastes de la passivité en formation ?

Pour des personnels qui travaillent parfois depuis 25 ans sur un même poste ou dans un même environnement, une des grandes difficultés est de créer un renouvellement d’attention et d’intérêt, et ce malgré un enrichissement de tâches.

Comment inciter des personnes ayant 20 à 30 ans de carrière à renouveler leurs pratiques à l’égard de la clientèle ?

Riches d’une expérience professionnelle solide, ils peuvent d’autant plus mal vivre une démarche pédagogique classique où « l’expert » vient expliquer comment « bien travailler ». D’autant plus que l’expérience forge les certitudes, que les routines et leurs effets sur les clients ne sont pas forcément conscients et qu’il y a une fierté à défendre des savoir-faire acquis de longue date.

Il importe donc de créer le questionnement et le doute, conditions nécessaires à l’intelligence des situations et à la remise en cause des pratiques.

Notre démarche pédagogique fait place à l’expérimentation. Pour cela, nos formateurs ne se positionnent pas en « sachants » qui portent une critique et apportent une solution mais invitent chaque participant à évaluer par lui-même l’impact d’une nouvelle posture et à restituer au groupe le résultat de son observation.

Il s’agit ainsi de repositionner chaque acteur non pas comme exécutant d’une procédure qu’on pré-définit pour lui mais comme expérimentateur afin de conforter son sentiment d’efficacité, de lui redonner du pouvoir et une marge d’actions.

Pour cela, nous privilégions une formule pédagogique séquencée en 1 jour + 1 jour qui permet ainsi à chaque participant de tester entre les deux séances une ou plusieurs pratiques et de choisir celle qui lui convient le mieux.

Cette approche inspirée des travaux sur les théories de l’engagement et sur la motivation met en évidence la puissance de la motivation intrinsèque. Un acteur s’engagera plus facilement dans un changement de comportement s’il est libre de ne pas le faire et s’il y trouve un motif personnel de le faire : se remettre en question volontairement pour retrouver de l’intérêt dans la mission, pour consolider le sentiment de sa valeur professionnelle, pour développer un meilleur environnement de travail…

Les témoignages de quelques participants :

« Très bonne formatrice ; la dimension psychologique est vitale pour notre métier. Mettre un temps d’arrêt entre les deux journées est une bonne idée. »

« Merci Sophie pour nous avoir partagé des outils à mettre en place sur le terrain. Cela marche. »

« Très satisfait de m’être enrichi. Très bon formateur. Le partage des outils et pratiques de chacun est un vrai plus. »

Quand les rancœurs s’accumulent au travail comme les feuilles d’automne sur les voies de chemin de fer, il ne faut pas s’étonner si l’implication stagne comme une locomotive dont les roues patinent sur les rails. Pourquoi tant de rancœur, d’aigreur ou de tristesse ?

Parce qu’un salarié, un fonctionnaire, un collaborateur ou même un prestataire est d’abord une personne sensible. Même avec un costume – cravate ou un bleu de travail ! Or notre exigence de qualité et de performance peut devenir excessive tout comme nos maladresses peuvent s’avérer blessantes. Oublier un merci, formuler agressivement un reproche, humilier par une remarque déplacée sont autant de manières qui parsèment notre ordinaire de professionnels pressés et stressés, que nous soyons managers ou simples collaborateurs.

Qu’observe t-on au quotidien ?

Le manager et le père Fouettard

Personnage mythique invoqué pour faire peur aux enfants, le père Fouettard pourrait-il aussi représenter une façon de pratiquer le management ? Si « nul n’est méchant volontairement » comme le disait Socrate, alors faut-il mettre certaines pratiques sur le compte de l’ignorance, c’est-à-dire de la croyance que les personnes doivent être menées à la baguette pour bien exécuter leurs tâches. Le management consiste alors en un cycle d’action bien rôdé : ordonner, surveiller et punir. Ceci à l’image de « la pédagogie noire » dont parlait Alice Miller dans un livre qui eut son heure de célébrité*. C’est confondre autorité et abaissement de l’autre. Or la pratique de l’autorité ne s’oppose pas au respect de l’autre et à son autonomie.

Les chamailleries du quotidien

A côté de pratiques contestables de l’autorité, nous observons aussi ces multiples conflits qui se produisent au quotidien pour des choses parfois futiles ou parfois importantes. C’est alors un mot, un geste, un regard qui nous en laissera « gros sur le cœur ». Avec des envies de retour de bâton qui ajouteront leur contribution à cette dégradation relationnelle.

Et que de quiproquos ! Combien de malentendus donneront lieu à l’attribution d’une volonté mauvaise. Nous prêtons à l’autre une intention qu’il n’avait peut-être pas mais qui restera comme une blessure et qui justifie, croyons-nous, une réplique, ce qui entretient l’ambiance, façon guerre de tranchée.

Ainsi va la vie au travail.

Comment modifier cette trajectoire du mal être au travail ? Comment stopper cette accumulation d’énergie négative ?

De la régulation et de la réparation

Il importe, après avoir cédé un moment à l’agacement, de reprendre l’initiative, d’avoir l’humilité et la sincérité d’expliquer le coup de chaud vécu précédemment : « tout à l’heure, j’ai été un peu expéditif, pardon, j’ai eu un instant de stress… j’espère que cela ne t’a pas touché…

Du baume sur le cœur

Mais pour l’essentiel, il s’agit de rompre un processus négatif et le seul moyen de le faire est de distribuer des signes de reconnaissance. Verbaux ou non-verbaux, ils signifient à l’autre qu’il existe pour nous et qu’il a une valeur ; ils manifestent un intérêt pour son travail et ce qui a été bien fait. Pour construire des relations de coopération, il est nécessaire d’injecter de l’énergie positive, en espérant qu’elle se propage par un effet de contagion.

Le goût des autres

Est-ce si simple ? Oui, mais pas forcément facile. Sauf à se montrer hypocrite, il ne s’agit pas de mentir et de laisser croire ce qui n’est pas, ce qui en général ne trompe jamais longtemps. Car l’attention à l’autre relève d’une qualité qui, si elle n’est pas innée, ne s’apprend pas non plus en l’espace d’un petit stage. Cette qualité dans la relation à l’autre relève d’une modalité intime de la personne, soit d’un développement de soi qui nécessite volonté et durée.

Plus collectivement, il s’agit aussi de retrouver les bonnes manières. Notre monde doit-il réinventer le savoir vivre ?

* Alice Miller, C’est pour ton bien. Racines de la violence dans l’éducation de l’enfant, Aubier, 1984.

En publiant en 1998 son livre Le harcèlement moral, Marie-France Hirigoyen a largement contribué à la médiatisation de ce thème aujourd’hui fort répandu. Si l’arsenal juridique s’est depuis précisé, le phénomène n’en est pas moins fort délicat à gérer ; d’autant plus délicat qu’il recouvre des réalités variées et qu’il se prête à des amalgames et des abus d’accusation, pas si rares….

Le harcèlement prolifère sous différentes formes :

• Le harcèlement peut parfois être pratiqué comme un mode de management. C’est le règne de la terreur pour faire avancer les troupes.
• Le harcèlement peut aussi concerner un groupe de personnes ciblées. D’un côté les amis, de l’autre les ennemis.
• Il peut aussi cibler un individu qui sera isolé. C’est la brebis galeuse qu’il convient d’écarter.

Mais le harcèlement peut également naître dans le fantasme d’une personne qui se sent persécutée pour des raisons qui relèvent plus de son psychisme que d’une réalité de harcèlement. Autre cas de figure, l’accusation de harcèlement fait aussi partie de l’arsenal d’un manipulateur qui joue la victime pour mieux contester sa hiérarchie, ce qui correspond à l’équation : mon chef me demande de travailler = il me harcèle.

Toute la difficulté, pour un médiateur ou dans le cadre d’une enquête administrative, d’une procédure disciplinaire, voire pour le juge, est de démêler l’écheveau des faits, l’embrouillamini des causes et des effets, l’approximation de témoignages plus ou moins fiables et objectifs.

D’autant plus que le contexte pousse parfois au crime. Ainsi lorsqu’un manager se voit imposer, à lui et à son équipe, des objectifs parfois irréalistes, qu’il observe des comportements fumistes au sein de son équipe et que sa propre hiérarchie, lorsqu’il la sollicite, semble s’en laver les mains parce qu’on « achète la paix sociale » et renvoie le cadre à sa seule compétence, c’est-à-dire à une impasse, alors la pression est grande. Qui est responsable ?

Mais où et quand commence le harcèlement ? Lorsqu’un supérieur n’obtient pas d’un collaborateur rétif le travail demandé dans des circonstances normales – mais toute la question est de définir les « circonstances normales » – et qu’il insiste sans succès, qu’il s’agace publiquement, et commence à se mettre en faute, qu’il dérive donc et recourt à des expédients dans le cadre de l’organisation du travail, alors il encourt une accusation de harcèlement.

S’agit-il d’un dérapage incontrôlé ? S’agit-il d’une volonté de nuire ? Fait-il office de bouc-émissaire ou de fusible dans une structure qui dysfonctionne ? Toujours est-il que le cadre accusé devra vivre aux yeux de ses collègues avec cette étiquette de « salaud », avec le risque d’une sanction disciplinaire, voire d’une condamnation pénale. Nous rencontrons parfois de ces cadres qui vivent un grand moment de solitude.

La procédure de médiation

Une procédure de médiation peut être demandée par toute personne membre d’une organisation professionnelle s’estimant victime de harcèlement moral ou par une personne accusée, peut-être à tort, de harcèlement moral.

Les deux parties se mettent d’accord sur le choix du médiateur.

Celui-ci s’informe de la situation. Il tente de concilier les points de vues et soumet aux parties des propositions qu’il consigne par écrit en vue de mettre fin au harcèlement.

Si la conciliation échoue, le médiateur informe les parties des risques de sanctions et des garanties procédurales prévues.

L’enquête administrative

Une enquête administrative est une investigation menée par une administration publique ou par une organisation non publique. Elle comporte l’audition de témoins, ou encore la vérification de documents.

L’enquête administrative ne suppose pas a priori l’existence d’une infraction pénale.

Dans le cadre de la fonction publique, elle est décidée par une autorité administrative.

Elle est menée par des agents qui peuvent être de simples fonctionnaires ou des salariés qui lancent une enquête interne.

Le cadre juridique de la lutte contre le harcèlement moral

• Selon l’article L.1152-1 du code du travail, il y a harcèlement moral lorsqu’une personne subit des « agissements répétés … qui ont pour objet ou pour effet une dégradation de ses conditions de travail susceptible de porter atteinte à ses droits et à sa dignité, d’altérer sa santé physique et mentale ou de compromettre son avenir professionnel. »
• Avec la loi de modernisation sociale du 17 janvier 2002, le harcèlement moral est reconnu en droit pénal.
• Une circulaire assez récente (circulaire SE1-2014 du 4 mars 2014) définit les contours de la lutte contre le harcèlement moral dans la fonction publique. Il semblerait que cette circulaire soit peu appliquée.
• Avec la récente loi sur la déontologie, les droits et obligations des fonctionnaires du 20 avril 2016, le texte sur la protection fonctionnelle a été modifié (article 11 de la loi du 13 juillet 1983) en prévoyant expressément sa mise en œuvre en cas de harcèlement.

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