Nos actualités – Management

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En répondant à la question « Pourquoi mes collaborateurs me suivent-ils ? », vous pourrez mieux circonscrire votre attractivité actuelle, la renforcer et la développer.

 

 

 

Vous pouvez ensuite accroître votre influence en vous entraînant à activer d’autres leviers.

1. Comment développer votre légitimité statutaire ?
C’est le pouvoir reçu de l’institution : le lien de subordination, le pouvoir d’octroyer une ressource recherchée.
Souvent en lien avec votre statut, ce sont aussi les règles du jeu que vous mettez en place qui donnent un cadre d’action à vos collaborateurs (les règles sur les horaires, les règles de prise de congé, …). Pour les collaborateurs, cette approche managériale peut être structurante et rassurante.
Cette légitimité est concrète, le moteur de votre collaborateur est l’obligation de vous suivre. Attention, elle ne suffit pas à induire l’enthousiasme chez le collaborateur. Or, sans son enthousiasme, son implication sera moins grande.

2. Comment développer votre légitimité relationnelle ?
Le lien établi et son intensité participent de la qualité relationnelle que vous parvenez à instaurer avec votre collaborateur : être authentique, être juste, être en soutien, être clair dans vos objectifs et demandes, établir une relation personnelle. Avoir un lien d’une autre nature fait ainsi partie des multiples approches possibles.

3. Comment créer un collectif dans lequel l’équipier se sente bien ?
Il sait mobiliser sur les difficultés et faire réfléchir l’équipe à leur résolution, demander aux collaborateurs leurs avis, négocier la prise en charge de la résolution par l’équipe. Ce sont aussi les règles du jeu que vous co-définissez qui assurent à vos collaborateurs une relative autonomie.
C’est encore reconnaître et valoriser le travail de l’équipe, partager à toute l’équipe le travail accompli par chacun pour souder les membres de l’équipe en permettant à chacun de pouvoir compter sur ses collègues.

4. Comment développer votre légitimité de performance ?
La force de ce leader, c’est d’abord son expertise. Il sait et il est reconnu pour cette compétence. C’est aussi sa capacité à définir une vision, la partager et la décliner en objectifs clairs, en s’assurant de leur compréhension et de la possibilité de les atteindre. C’est la capacité à diagnostiquer rapidement une situation, apporter concrètement une solution et conduire à la réussite. Directive ou participative, avec vous, on sait que les obstacles seront dépassés, pulvérisés.

5. Comment développer votre légitimité de développement des membres de l’équipe ?
Le leader crée les conditions individuelles et collectives de la performance. C’est connaître les capacités de chacun et créer les conditions adéquates à la réussite. C’est permettre le développement des potentiels : être attentif aux besoins professionnels, permettre à chacun d’évoluer dans son propre projet personnel ou professionnel. Créer un instant qui compte dans la vie de votre interlocuteur : apporter un ouvrage en lien avec le projet de votre collaborateur, le mettre en relation avec la bonne personne, le soutenir dans une démarche personnelle … sont des facettes différentes de reconnaissance et d’accompagnement.

6. Enfin, le dernier ne s’apprend pas … Il se cultive
C’est la capacité à prendre de la hauteur, à se retirer pour laisser l’autre exister. Etre le garant en dernier ressort. Ainsi, entre l’omniprésence de certains qui voudraient assurer et rassurer mais qui étouffent, l’autorité excessive qui dirige et contraint, l’inexistence ou l’absence qui laisse faire et désoriente rendant flou les missions et les orientations stratégiques, se glisse la capacité à être là quand il le faut et suffisamment en retrait pour favoriser l’existence des autres.

Un nouvel avenir se présente.

 

Octobre 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

 

L’époque est à l’innovation : innover pour s’adapter, innover pour devancer ses concurrents, innover parce que tout se transforme autour de nous. Les structures doivent devenir agiles, les métiers changent à grande vitesse, les solutions de demain n’existent pas encore … Ce mouvement multiple, rapide et de grande ampleur convoque toutes les capacités dont une organisation est capable, et les organisations sont capables de beaucoup, à une condition : mettre l’imagination au pouvoir.

C’est à un focus sur un outil de management de proximité que nous vous invitons aujourd’hui pour que, à chaque échelon d’une organisation, chaque manager active tout le pouvoir de l’imagination dont un collectif est capable.

Faire appel à la « pensée magique » n’est pas un fantasme un peu puéril de surpuissance ou un reliquat de mentalité primitive, voire une tentative un peu vaine d’échapper à l’angoisse d’un avenir inconnu qui menace.

C’est juste la volonté rationnelle de ne pas rester les « pieds tanqués » dans les routines et les habitudes.
La réunion pensée magique consiste à réunir ses collègues ou collaborateurs, ses équipiers et de les inviter à donner libre cours à leur imagination. Il s’agit d’un temps de créativité, de façon construite et dans un but soit d’amélioration des modes de fonctionnement, soit de renouvellement d’une offre, soit de résolution de problème.

La dynamique d’un groupe, lorsque la participation est bonne, va permettre de jouer avec le principe clé de la créativité : l’association d’idée. Comment se crée l’association ? Nous n’en savons rien et qu’importe. Vous observerez parfois qu’une première idée en appelle une autre qui apparemment n’a rien à voir avec l’idée initiale. Ainsi les chemins de la créativité sont impénétrables. Ce qui importe est de trouver la solution à un problème posé, le plus d’un produit à meilleure valeur ajoutée ou le mieux d’une organisation pour réduire les irritants du quotidien.

Comment animer une réunion « pensée magique » ? Si vous avez peu l’habitude de solliciter vos collaborateurs, il sera bon d’avancer progressivement vers un changement de pratiques managériales. Une fois acquise la participation, l’animation d’une telle réunion devient ludique. Tout d’abord, il importe d’insister sur la principale règle du jeu : pas de censure (réaction négative à l’égard d’une intervention) et pas d’autocensure (se réfréner de faire part d’une idée, même saugrenue) ! Une fois le problème posé, et pour bien lancer le processus, il convient de poser la bonne question, celle qui va permettre aux participants de mentalement ouvrir les possibles. Par exemple : « Si vous aviez une baguette magique …? » ou « Quelle serait l’organisation du travail la plus folle ? » ou « Si vous aviez un rêve …? » Toute évocation sera bienvenue, accueillie et valorisée. Mais pour que chaque participant ose se lancer à exprimer publiquement une idée, il ne doit pas avoir peur ni du ridicule ni de la moquerie. Il est donc probable que dans un premier temps, les participants ne se défassent pas facilement de leur sérieux habituel, professionnel et cherchent tout de suite la bonne idée qui sera retenue. Si le groupe reste dans cette posture de prudence à la recherche immédiate de l’idée pertinente, peu d’idées seront évoquées ou bien elles resteront dans le champ de ce qui est habituellement admissible. Ainsi, pas de vraie créativité, pas d’idées originales. Donnez donc l’exemple et commencez par dire ce qui vous vient spontanément à l’esprit. Il ne s’agit pas de faire le travail ou de se mettre en avant mais d’entraîner les participants à s’autoriser moins de sérieux, plus de liberté créatrice.

S’autoriser l’incongru, le farfelu ou même la radicalité, tout est là. La créativité d’un groupe est à la mesure de sa capacité à sortir des sentiers battus. Votre rôle de supérieur hiérarchique et d’animateur de la réunion est donc de faciliter le passage du sérieux au créatif. A vous de leur donner l’exemple pour qu’ils se donnent progressivement la « permission » d’un comportement moins normé en réunion.

Bien sûr, cette réunion n’est pas sans limite. Il convient de définir un cadre, un objet et une finalité. Mais la phase de créativité, qui est la plus importante, est marquée du sceau de la fantaisie. Avec cette seule capacité là, vous ferez déjà des miracles. Et rien ne vous empêche d’ajouter des techniques classiques en créativité :

• • « Et si … » qui consiste à imaginer toutes les hypothèses possibles
  • La carte mentale qui consiste à partir d’un mot central, à constituer une arborescence par association de mots.
  • Recourir à des analogies improbables, avec des domaines très différents.
  • L’utopie : qui consiste à pouvoir imaginer tous les possibles même si cela paraît impossible.

Une fois la pêche aux bonnes idées effectuée, le groupe passera à une étape de retour vers le réel en sélectionnant ce qui est pertinent avant d’élaborer le sérieux d’une réponse à la mesure de nos défis.

 

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Comment démarrez-vous vos entretiens ? Pourquoi organisez-vous des réunions assis plutôt que debout ? Que pensez-vous du management agile ?

Ainsi pourrions-nous égrener nombre de questions sur vos et sur nos pratiques du management. Il est probable que ce jeu de questionnement provoque l’embarras tant il est vrai que nous agissons pour beaucoup par habitudes, selon un certain nombre d’évidences. Évidence, de « videre » qui signifie « voir », c’est ce qui s’impose à l’esprit sans être discuté. L’évidence est donc un point aveugle. Par exemple, on s’assied toujours en réunion ! D’ailleurs cela se justifie par la longueur des réunions. Évidemment, on n’imagine pas une réunion de 2 ou 3 heures, ni même d’une heure où les participants seraient debout. Alors qu’assis et au chaud, la réunion devient plus supportable, le temps passe, on finit par s’occuper. Donc, une réunion, cela se fait assis. Voilà le genre de pratique évidente que l’on peut questionner : pourquoi ne ferions-nous pas une réunion brève mais debout ? Justement pour éviter que l’on ne s’installe dans la durée …

L’on voit donc bien l’intérêt de remettre en question des évidences, de reconsidérer des pratiques acquises car à demeurer en deçà de l’explicitation, on court le risque de la systématisation. Or ce qui fait une bonne pratique ce n’est pas, ou pas seulement, sa valeur intrinsèque mais son adaptation à l’objectif recherché, aux interlocuteurs et aux circonstances.

Pour sortir d’une pratique répétitive qui va de soi, la question clé est : pourquoi fait-on ce que nous faisons ? Les réponses résident dans nos théories implicites du management, soit un ensemble de représentations sur le management, sur les personnalités, la motivation au travail, etc. Tout un univers mental édifié autour de diverses expériences, de valeurs, de modes de fonctionnement personnels (donc de projections).

Ce qui ne signifie pas que nos pratiques non explicitées ne sont pas efficaces. Nous postulons ici que les connaissances managériales « expérientielles » sont fondées, peu ou prou. Cela signifie que ces pratiques reposent sur un savoir constitué au fil des expériences mais qui n’est pas formalisé parce que non conscientisé. Une sorte de pré-notion managériale. Une vraie richesse laissée en friche. Cela s’observe en formation, lorsqu’un participant témoigne d’une expérience, que le formateur le questionne pour clarifier sa pratique (« comment faites-vous ? ») et qu’apparaît progressivement une compétence ignorée du participant lui-même : il ne savait pas en théorie qu’il savait faire. Le participant est alors surpris de se découvrir compétent sans avoir d’abord bénéficié d’un apport du formateur. Ainsi la valeur pédagogique d’une formation peut consister – avec un groupe de praticiens ayant déjà une expérience – à mettre au jour cette richesse de l’expérience. Puis de thésauriser sur les pépites de compétences extraites en poursuivant avec une démarche pédagogique qui relève d’une analyse de la pratique.

Par exemple, à la question « comment démarrez-vous vos entretiens ? » la réponse peut être : je souris, je dis bonjour, je fais entrer et j’invite à s’asseoir, j’annonce ou je rappelle l’objet de l’entretien. Pour certains managers cela prendra 30 secondes, pour d’autres cela peut prendre 5 mn ou plus. Pourquoi un tel écart ? Parce qu’en réalité ces deux managers ne font pas la même chose, leurs pratiques respectives divergent. Lequel a raison ? Il n’y a pas de bonne réponse. Mais il y a de bonnes questions. Le formateur (ou le coach) pourra alors utilement demander : « Lorsque vous faites cela, que faites-vous vraiment ? ». L’un va droit au but dans une recherche d’efficacité immédiate alors que l’autre s’attache, par-delà le premier contact, à instaurer un processus relationnel, une ambiance de travail propice à traiter un sujet particulier.

Le jeu des questions – réponses dans le cadre d’une analyse de la pratique nous amènera alors à mettre au jour ce que chaque manager croit de ce que doit être une bonne pratique, par exemple un bon entretien, et plus largement ce qu’il pense des relations de travail. Cet exercice pourra même aller au-delà de la seule analyse de la pratique et déboucher sur un travail plus approfondi de connaissance de soi (comment je fonctionne et quels effets je produis sur les autres). Ainsi l’un se découvrira extraverti et l’autre introverti (non pas au sens de l’usage courant mais selon les termes définis par le M.B.T.I. questionnaire de personnalité issu des travaux de Jung).

Prenant mieux conscience de soi et des autres, interrogeant ses objectifs, un manager pourra alors enrichir son management d’une gamme de pratiques à choisir selon ses besoins. Il pourra le faire de façon réfléchie, en ayant fait retour sur son expérience, questionné ses valeurs, clarifié ses justifications.

Expliciter ses théories sous-jacentes à toutes pratiques, c’est enrichir son expérience d’une réflexion et ainsi ouvrir la pratique à d’autres possibles.

 

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C’est un hommage que je veux rendre aux DPCSR* stagiaires de l’INSERR**. Pour la plupart d’entre eux, ils étaient, et sont encore durant leur formation à l’INSERR, des inspecteurs du permis de conduire*** . A l’issue d’une année de formation très complète, ils seront titularisés dans un corps de catégorie A et auront à encadrer des inspecteurs et des agents administratifs. Ils auront aussi à gérer les relations avec de nouveaux acteurs (gérants d’auto-écoles, nouvelle hiérarchie administrative, élus, etc) à anticiper et conduire des changements, à optimiser l’organisation du travail.
Ils auront surtout à effectuer un changement de posture. Pour des raisons propres à leur métier et pour des raisons propres au management.

Le métier d’inspecteur du permis de conduire se caractérise par quelques traits spécifiques. Un inspecteur est une sorte « d’indépendant »: sa vie professionnelle se déroule sur un centre d’examens où il fait passer l’épreuve pratique à des candidats ; il est aussi responsable de ses décisions qu’il prend seul. C’est également un métier marqué par la routine (même lieux, mêmes pratiques, mêmes interlocuteurs) et fortement défini par le respect de procédures juridiquement normées.

Devenir délégué est un changement radical. C’est être plongé dans un collectif de travail et la complexité humaine. C’est aussi faire face à de multiples et imprévisibles problèmes techniques, organisationnels, humains. Donc loin de la routine et des procédures.
Devenir délégué, c’est devenir manager. Formateur en management des DPCSR, cela m’a questionné – de façon plus générale – sur la difficulté à devenir manager.

Plus qu’un ensemble de techniques pour animer une équipe et piloter l’activité, le management est un art, car s’il s’appuie sur des théories des sciences humaines notamment et sur des pratiques éprouvées, le management est surtout un art de l’adaptation. Pour être synthétique, nous dirons en paraphrasant Héraclite que le manager « ne traverse jamais deux fois le même fleuve ». Cela veut dire que chaque situation de management est singulière et que cette singularité renvoie à des qualités de discernement et à une capacité à mobiliser différentes ressources personnelles. Le manager doit également savoir faire un pas de côté avant d’agir, pour observer, comprendre puis décider.

Par exemple, on peut apprendre à mener un entretien de confrontation en quatre points, préparer un scénario pour dérouler l’entretien depuis l’accueil jusque la conclusion, et pourtant échouer, malgré toute cette bonne préparation. Pourquoi ? Parce que pour communiquer il faut être deux, ce qui implique que le scénario d’un entretien s’écrit à deux, en temps réel. Plus qu’une méthode de conduite d’entretien ou d’animation d’une réunion, c’est la compétence relationnelle qui importe.
Le réel ne se laisse pas réduire à l’application de procédures. Car il importe de pénétrer les mille nuances, la profondeur et parfois le mystère d’une situation. Pour cette raison, l’adaptation du manager au réel convoque l’esprit de finesse cher à Pascal, cette part de l’intuition indispensable à l’intelligence des situations.

Accéder à des fonctions d’encadrement, c’est aussi appréhender un rôle nouveau qui exige de nouvelles compétences : la diplomatie dans la gestion des rapports de pouvoir, la prise de hauteur pour garder le regard sur le but, sur la réalisation de la mission, le changement de point de vue, plus large (prise en compte d’une organisation, de ses fonctionnements et dysfonctionnements, de son contexte) et plus complexe (multiplicité d’acteurs aux enjeux divergents).

Accéder à des responsabilités managériales, c’est donc solliciter et développer de nouvelles ressources cognitives et émotionnelles. C’est aussi pourquoi, le management est une opportunité de développement personnel, d’enrichissement humain. Mais cette richesse là se construit sur la durée : il faut du temps pour devenir manager. Le DPCSR débutant opère, lui, un double passage, d’une expertise très ciblée à une posture plus généraliste, et d’une activité exercée en autonomie au management d’un collectif. Il faut du temps pour devenir DPCSR et une belle capacité d’adaptation.

* DPCSR : délégué au permis de conduire et à la sécurité routière
** INSERR : Institut National de Sécurité Routière et de Recherches
*** IPCSR : inspecteur au permis de conduire et à la sécurité routière

 

Les délégués au permis de conduire et à la sécurité routière sont des cadres affectés dans les services déconcentrés de l’État (préfecture, direction départementale des territoires …). Ils sont les supérieurs hiérarchiques directs des inspecteurs du permis du permis de conduire et de la sécurité routière, notamment chargés des épreuves pratiques des examens des permis de conduire, ainsi que d’agents administratifs.

Leurs missions sont de quatre ordres :
Garantir le respect des règles en matière d’éducation routière
Manager la cellule éducation routière
Animer les relations avec les partenaires (institutionnels, professionnels) et les usagers
Etre un acteur de la politique de sécurité routière

L’Institut national de sécurité routière et de recherches (INSERR) est un GIP fondé par les pouvoirs publics, dont la principale mission concerne la conception et la dispense des formations initiales et continues des délégués et des inspecteurs du permis de conduire et de la sécurité routière.

 

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L’opportunité d’un renouvellement, la possibilité de relever un nouveau défi, la perspective d’une carrière ascendante : une prise de poste peut représenter le meilleur … mais aussi une période à haut risque.

Car la prise de poste, notamment si elle correspond à une promotion, s’accompagne de responsabilités que l’on n’est pas, d’emblée, forcément en mesure d’assumer totalement. Là, comme dans tout changement, nécessité ne fait pas loi. Pas seulement en raison d’une insuffisance de compétences techniques requises – qu’une pratique de terrain, voire une formation, aideront à développer -, mais aussi, et surtout, parce qu’il s’agit de se faire une place dans un système social où les routines organisationnelles comme les stratégies d’acteur sont établies et où les apparences sont souvent trompeuses.

En découvrant ses nouvelles fonctions, le nouvel arrivant commence une autre aventure professionnelle riche d’inattendus, de coups de théâtre, voire de chausse-trapes. Parfois rapidement, parfois par étape, il découvrira une réalité inévitablement différente de celle qu’il a imaginée.

Attendu (ou bien craint), il sera comparé à son prédécesseur, soit que ce dernier maîtrisait  toutes les dimensions du poste et l’on s’étonnera que son successeur ait tant de mal à faire aussi bien, soit que ce prédécesseur ait laissé une situation critique, et on attendra tout du nouveau.

Temps d’exploration d’un nouveau territoire, la prise de poste nécessite de la méthode. Au-delà des informations connues, le nouveau titulaire gagnera à prendre du temps pour procéder à une bonne analyse situationnelle et ainsi comprendre le positionnement des différents acteurs en présence, les risques à identifier sur les dossiers en cours, les ressources disponibles, les points aveugles d’un projet d’envergure.

Le titulaire devra également veiller à ne pas se perdre dans une mauvaise gestion de son temps, par exemple en se focalisant sur un aspect secondaire au détriment de l’important, ne pas négliger sa communication au risque d’être mal compris, et bien prendre toute la mesure des enjeux humains, techniques, financiers …

Cherchant ses repères et incertain de son entourage, moins sûr de lui mais voulant sauver la face, il tend alors à garder secrètes ses difficultés et la solitude vient peser un peu plus sur un quotidien qui se complique.

Il est donc préférable de soutenir les nouveaux arrivants dans les premiers temps d’une prise de poste, en particulier lorsque le changement de titulaire d’un poste correspond à une phase difficile de la conduite d’un projet ou de la vie d’une équipe. Il pourra progressivement définir son propre positionnement, rationaliser son engagement et élaborer sa stratégie : identifier ses priorités, trouver ses points d’appui, dessiner sa ligne d’actions.

L’accompagnement individuel sous la forme de coaching, d’assistance managériale ou de mentorat, donne à ce titulaire la possibilité de faire un pas de côté, de lever ‘le nez du guidon’ pour mieux poser le regard sur son environnement et choisir de façon réfléchie la voie opportune, entre volonté d’adaptation et nécessité de rupture. Car un changement de titulaire est aussi un moment précieux ; il offre la possibilité de renouveler la vision et la trajectoire de tout un collectif de travail.

 

« Le coaching de prise de poste : un enseignement riche et à effets tiroirs que nous avons avec succès expérimenté à la DSNA … C’est un bel exercice de réflexion pour son bénéficiaire, mais également pour l’ensemble de son équipe et de la hiérarchie des services . Il permet, avec un regard, externe de se re-poser des questions sur l’organisation du management au moment où tout le monde s’attend « de fait  » à un changement lié à la nouvelle prise de poste. Il est aussi un levier important pour l’arrivant en fonction, qui bénéficie d’une aide sécurisante dans un contexte de nouvelles prises de responsabilité et donc d’incertitudes . Une belle opportunité d’accompagnement quelque soit le contexte d’intervention et sa complexité, qui permet d’initialiser des actions et des modes de fonctionnement dans la durée et au delà du temps du coaching ».

 

Axelle Barreau – Deputy Head planning and Strategy – DSNA – DGAC

Juin 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

 

Echouer, pour un navire : « toucher le fond par accident et se trouver arrêté dans sa marche ». Cette définition du Petit Robert attire l’attention sur deux éléments : l’accident et la marche stoppée. Que peut-il se produire ensuite ? Soit le bateau est condamné, soit il est renfloué, c’est-à-dire remis à flot. On dit aussi : « renflouer une affaire, une entreprise ou une personne ».

Poursuivons un instant encore ces quelques considérations linguistiques sur le chemin d’une gestion de l’échec professionnel.  Mot d’origine arabo-persane, « échec » signifie que le roi est en position d’être battu si le joueur ne réagit pas immédiatement. « Echec et mat » signifie que le roi est mort. En dehors du jeu d’échec, l’échec est un revers éprouvé dans ses calculs, dans ses attentes, c’est aussi être entravé dans son action.

Avoir échoué, c’est avoir subi un échec qui stoppe notre avancée dans l’instant. On dira par exemple que l’on a échoué à tel examen professionnel dans la fonction publique ou que l’on a échoué à un recrutement ou à obtenir une promotion lors d’un passage par un assessment center (ou centre d’évaluation) dans le privé.

Comme dans le cas de l’échouage d’un navire deux options se présentent : soit rester échoué dans une situation peu satisfaisante, en ressassant ses insuffisances ou l’injustice de la vie, soit rebondir et faire de l’échec une opportunité. Ce rebond, ce renflouage, ce redémarrage nécessite quelques conditions propices. Voici nos premiers enseignements éprouvés :

• Après un échec, la déception est normale et une certaine perte d’énergie peut se produire. Il convient cependant de veiller à se détacher progressivement de l’événement car le risque serait de repasser mentalement le film en boucle, de ruminer son échec et d’entretenir la démoralisation. Le soutien des proches et le retour à l’action peuvent jouer positivement.
• Faire le point, sans trop tarder, sur ce qui est perçu comme un échec : se centrer sur les faits et distinguer ce qui a été bien fait de ce qui aurait pu être différent, meilleur. Se demander ce que l’on aurait pu faire autrement. Dans cette phase, on évitera de se flageller sur le mode « pourquoi ai-je été mauvais ? » et l’on préférera un questionnement plus constructif du genre : « comment pourrai-je mieux faire une prochaine fois ? » Tout est question de mise en perspective.
• Revenir sur ses motivations profondes. L’échec devient un moment privilégié, parce que rare, pour se questionner sur ses motifs : un coup d’arrêt devient un espace possible de prise de recul sur des engagements que l’on peut avoir intérêt à reconsidérer. Il offre la possibilité d’un retour à soi, à ce qui nous est essentiel. C’est ce qui donne du sens à notre vie et aux actions qui la composent.
• Une fois ce bilan effectué, chacun peut reprendre de la hauteur et relever le regard vers l’horizon. Or, plus on s’est investi sur un projet et plus il est difficile de cesser de se focaliser sur l’échec. Si le temps est un facteur clé du dépassement de l’épreuve, il importe aussi d’envisager d’autres parcours, voire une réorientation, peut-être même plus conforme à ses valeurs, pour que d’autres possibles puissent s’ouvrir. L’objectif est ici de nourrir l’imagination en lien avec ses aspirations.

Il ne s’agit donc pas d’oublier l’échec, ou de le reléguer dans un fond de mémoire pour limiter sa capacité de nuisance, mais bien d’en tirer les leçons. Car l’échec, lorsqu’il fait expérience, devient même une formidable expérience.

Si la résilience – qui consiste à se « retricoter » un avenir – se construit autour de qualités comme la confiance en soi et l’humilité, ce travail sera plus aisé en se faisant aider. L’aide peut venir d’un proche ou d’un professionnel. Certaines entreprises qui ont recours à un assessment center pour identifier leurs hauts potentiels nous demandent d’accompagner ceux qui ne sont pas sélectionnés. En effet, l’ambition contrariée, surtout lorsqu’elle s’est construite sur un parcours remarquable, peut impliquer un réaménagement de l’image de soi, de son rapport aux autres et de sa représentation de la réussite, pour poursuivre, enrichi d’une nouvelle expérience, son chemin de vie. L’art d’échouer est cette capacité de se remettre à flot.

Avril 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

Ce titre est emprunté à un livre écrit par Balthasar Gracian, jésuite espagnol qui vécu au XVIIème siècle. Mais les 300 maximes qui composent l’ouvrage restent d’actualité et peuvent servir à tous : salariés, fonctionnaires ou bénévoles d’une association.

En effet, l’auteur nous propose nombre de conseils pour conduire sa vie en évitant les écueils des passions humaines, les pièges des ambitions et les risques de la naïveté. Ce n’est pas une réplique du Prince de Machiavel sur l’art cynique de gouverner, ni du Courtisan de Castiglione sur l’art de vivre à la cour, deux ouvrages parus un siècle avant. Selon Jean-Claude Masson qui a préfacé une édition datée de 1994 (Editions Payot et Rivages), L’art de la prudence s’adresse à tout un chacun, en qui l’auteur suppose l’honnêteté. Cet homme de bien doit savoir cependant « ruser et cacher son jeu » pour ne pas succomber « aux noirs desseins de ses rivaux et adversaires ».

Si pour Gracian il s’agit de survivre à l’arbitraire du prince et aux intrigues courtisanes de son temps, il s’agit pour l’homme de bien contemporain d’évoluer dans l’espace « politique » d’une communauté de travail secouée de tensions multiples : stratégies d’acteurs, ambitions professionnelles, divergence de vues, mais aussi susceptibilités, rancœurs et inimitiés.

Cependant, B. Gracian ne fut pas toujours si prudent, lui qui fut condamné par le général des jésuites pour avoir défié les autorités de l’Eglise en s’obstinant à publier en trois fois (perseverare diabolicum) un ouvrage bien critique et pessimiste, le Criticon. La vérité ne fait pas toujours bon ménage avec la prudence !

300 maximes donc, à lire avec profit, pour développer une habileté à traiter avec les autres, ou dit autrement, développer la compétence relationnelle.

Morceaux choisis :

Savoir refuser

« Il ne faut pas refuser tout à plat, mais faire goûter son refus à petites gorgées, pour ainsi dire. Il ne faut pas non plus tout refuser de peur de désespérer les gens mais au contraire laisser toujours un reste d’espérance pour adoucir l’amertume du refus. Que la courtoisie remplisse le vide de la faveur, et que les bonnes paroles suppléent au défaut des bons effets. Oui et non sont bien courts à dire ; mais avant que de les dire, il y faut penser longtemps. »

User de retenue

« Les saillies des passions sont autant de pas glissants, qui font trébucher la prudence ; c’est là qu’est le danger de se perdre. Un homme s’engage plus en un moment de fureur ou de plaisir, qu’en plusieurs heures d’indifférence. »

Renouveler sa réputation de temps en temps

« C’est un privilège de phénix. L’excellence est sujette à s’envieillir, et pareillement la renommée avec elle. … Il est donc besoin de renaître en valeur, en esprit, en fortune, en toutes choses, et de montrer toujours de nouvelles beautés … »

L’humeur joviale

« C’est une perfection plutôt qu’un défaut, quand il n’y a point d’excès. Un grain de plaisanterie assaisonne tout. »

User de ménagement en toutes choses

« C’est le moyen de réussir dans les choses d’importance. Il ne faut pas à chaque fois employer toute sa capacité, ni montrer toutes ses forces … Il faut toujours avoir à qui en appeler quand il sera question de se tirer d’un mauvais pas. Le secours fait plus d’effet que le combat.

N’être point homme de première impression

« Quelques-uns se marient si follement avec la première information, que toutes les autres ne leur sont plus que des concubines. Et comme le mensonge va toujours le premier, la vérité ne trouve plus de place… C’est une marque d’incapacité de s’en tenir à la première, et même un défaut qui approche fort de l’entêtement. »

Mai 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter

 

« La honte de mourir sans avoir combattu

Arrête leur désordre, et leur rend leur vertu »

(Corneille, Cid, IV, 3)

La modestie est-elle une vertu managériale ?

Du latin virtus « mérite de l’homme », dans son sens originel le mot désigne une force, un pouvoir, une faculté, comme on l’emploie encore aujourd’hui en botanique pour évoquer le pouvoir médicinal des plantes.

La modestie serait-elle une force, un pouvoir ? De quoi serait-elle la faculté ?

 

La modestie, selon Le Petit Robert, est « modération, retenue dans l’appréciation de soi-même, de ses qualités ». La modestie est donc l’inverse de l’orgueil, de cette préoccupation narcissique qui pousse à se mettre en avant pour donner de soi-même une image admirable ou, plus simplement, pour obtenir de la reconnaissance.

En ces temps où nous devons tous et partout faire nos preuves et montrer nos capacités, où nous sommes évalués, jaugés, estimés, il est forcément tentant de manifester les signes visibles de sa valeur propre et d’une réussite due à des talents personnels. C’est une course à la réussite individuelle maquillée en action collective. Se distinguer, tout est là !

A l’inverse, s’agit-il donc de se montrer comme un manager peu important, sans prestige ? Une sorte de contre-pied à cette exigence de leadership si actuelle ? Car pour beaucoup, être reconnu comme leader nécessite de se montrer brillant et la brillance du chef fait de l’ombre aux collaborateurs.

Mais qu’est-ce donc que cette modestie managériale et quelle est son efficacité ?

C’est toute la question de l’attribution des mérites. Le 1er Prairial de l’an IV, Napoléon s’adresse ainsi à ses soldats : « Vous avez culbuté, dispersé, éparpillé tout ce qui s’opposait à votre marche ». Le futur empereur ne s’attribue pas le mérite des victoires mais l’attribue à ses soldats. Combien de managers savent faire de même ?

C’est dire par exemple : « je ne sais pas faire » ou « je n’ai pas la solution » lorsqu’on pourrait très bien proposer une solution mais que l’on préfère laisser à son interlocuteur le soin de trouver lui-même, afin qu’il puisse se grandir à ses propres yeux d’abord et aux yeux des autres, de surcroît.

C’est de souffler une idée et de laisser un collaborateur s’en emparer, en faire son idée, la mettre en œuvre à sa façon et en tirer pour lui tout le bénéfice. Comme si un génie tutélaire s’amusait à gonfler un ballon pour le lâcher avec l’espoir qu’un autre le prendra et le fera sien, se promènera avec, le montrera avec fierté et se gonflera lui-même de sa propre valeur.

En lisant Le voyage de Monsieur Perrichon de Labiche, on peut retenir cette leçon : « Les hommes s’attachent à nous non pas en raison des services que nous leur rendons mais en raison des services qu’ils nous rendent. » C’est pourquoi on peut être meilleur manager à apporter des problèmes qui feront grandir les collaborateurs qu’à résoudre leurs problèmes et les priver ainsi d’autant d’occasion de se grandir.

Ainsi la modestie est bien une vertu managériale : elle a la faculté de permettre la réussite de ses collaborateurs. Faut-il encore que cette modestie puisse être reconnue. Faut-il qu’elle s’équilibre avec une image de compétence nécessaire à la crédibilité du manager.

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La roue du hamster

Avez-vous déjà vu un hamster courir dans une roue ? Il court, il court et n’avance pas. Il court parce qu’il a besoin de courir mais il n’a pas de but. Une autre image vient souvent dans les récits des cadres qui évoquent leur quotidien professionnel, celle du « nez dans le guidon ». Cette expression évoque le cycliste qui pédale vite en produisant un effort important sans plus regarder devant, tant il concentre ses forces sur le mouvement. Du mouvement, encore du mouvement, mais pour quoi faire ?

Si cette situation n’est pas à généraliser, il n’en est pas moins vrai que les témoignages se multiplient, dans la fonction publique d’Etat et dans le secteur privé. Et si ces témoignages n’ont pas valeur d’enquête, leur multiplication à travers stages, coaching ou bilans de compétences est à nos yeux alarmante.

Que disent ces deux métaphores ? Ce qui nous est raconté est d’une part le surinvestissement, c’est-à-dire une surcharge aussi bien en temps de travail qu’en intensité de travail et d’autre part le sentiment d’absurdité, c’est-à-dire une perte de sens.

Que faire ? Que pouvons-nous, nous formateurs et consultants, faire ? Nous ne traitons pas ici de l’action institutionnelle qui est souvent réduite à bien peu. Notre première action d’intervenant externe est effectuée en temps réel. Que le témoignage s’exprime dans le groupe ou de façon confidentielle, nous sommes à l’écoute, autant qu’il soit possible en tenant compte des contraintes. Il s’agit également de favoriser la prise de conscience. En effet, une personne peut dire son ras-le-bol ou sa fatigue sans toujours avoir conscience de son état de quasi épuisement. Enfin, nous recommandons à ces personnes de se protéger, c’est-à-dire de rationaliser leur engagement.

 

Un travail sur le repositionnement

En réalité, cette situation fréquente nécessite un vrai travail sur le repositionnement personnel dans une structure donnée. C’est une réflexion sur sa juste place au sein d’une organisation ainsi qu’une réflexion sur la juste place du travail dans sa vie.

Pour synthétiser ce travail, nous pouvons prendre appui sur un outil de l’analyse transactionnelle que nous adaptons, les 3 P.

 

La Protection cible les comportements qui vont permettre d’équilibrer l’investissement professionnel afin d’éviter de se mettre dans le rouge : pour faire bref, il s’agit de gérer son temps et son stress en fonction de ses besoins, de ses capacités, de ses contraintes diverses et de ses différents rôles sociaux (rôles familiaux et autres engagements extra professionnels). Par exemple, le cadre fixera une limite à son temps de présence au bureau.

La Permission est la conduite par laquelle une personne s’autorise à faire, dire, penser ce qu’elle n’osait pas avant. Ce développement d’un esprit critique est essentiel pour distinguer ce qui est pertinent dans les fonctionnements de ce qui ne l’est pas, pour distinguer ce qui est légitime de ce qui ne l’est pas, pour identifier ce qui est prioritaire de ce qui ne l’est pas. Cette capacité critique est le point clé qui détermine la possibilité d’une personne à faire face aux sollicitations multiples.

Nous définissons la Puissance comme étant la capacité d’action en vue de produire des résultats. Nous insistons particulièrement sur la compétence relationnelle pour gérer les pressions sociales et pouvoir renégocier les règles du jeu. Nous soulignons aussi l’importance d’un regard stratégique en apprenant à exploiter un potentiel de situation.

C’est un cycle vertueux qui se développe : se sentir plus fort (Puissance) sans se surexposer (Protection) pour enfin oser reprendre l’initiative (Permission) et ne plus seulement subir le jeu des forces.

Ainsi, il s’agit de redonner des bases solides à l’exercice d’un libre engagement.

Si simple qu’apparaisse cette démarche, elle n’en est pas moins complexe car nous observons des obstacles bien humains.

 

Des obstacles ordinaires

• La culpabilité du cadre qui a intériorisé l’idée que tout repose sur lui et que pour être reconnu, il doit tout assumer.
• La soumission à l’autorité qui est un interdit à tout esprit critique et donc à toute possibilité de changement.
• L’indifférence de la hiérarchie qui a d’autres préoccupations (elle-même surinvestie ou désabusée) et l’occultation des signes visibles de la souffrance au travail.
• L’absence de solutions qui a deux origines : la méconnaissance du problème (pas de problème donc pas de solution) et l’absence d’une démarche maîtrisée pour aboutir à une remise à plat des modalités de travail.

In fine, il s’agit bien de cela, d’un changement de méthode mais à une échelle collective : seul, le cadre développe une stratégie individuelle dans un système d’action concret dont personne ne se sent responsable. Collectivement, nous pouvons reconcevoir les modalités de la coopération.

 

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