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De la crise sanitaire aux classes virtuelles : un changement réussi
C’était en mars, début mars. Comme beaucoup, nous suivions l’évolution de la pandémie avec inquiétude, nous demandant comment nous allions animer nos stages en présentiel. Jamais nous n’aurions imaginé la suite : pourtant les mauvaises nouvelles se suivaient et les annulations de voyages ou d’événements se multipliaient ; mais il est difficile d’imaginer ce qui ne s’est encore jamais produit.
Puis l’information est arrivée : toutes nos animations de mars et d’avril étaient annulées. Nous supputions dès lors de possibles reports de ces stages sur les semaines à suivre. Ce fut la douche froide : les annulations se sont succédé jusqu’à vider de son contenu notre planning prévisionnel. La France entière (comme nos voisins européens, comme une grande partie du monde) s’obligeait à un confinement pour raison sanitaire. L’activité économique était suspendue pour une durée inconnue. À ce moment-là, nous avions, comme d’autres, deux options : soit se laisser porter soit se mettre en mouvement et trouver l’alternative qui s’est imposée d’elle-même : proposer à nos clients de remplacer les stages animés en présentiel par des classes virtuelles. Pas si simple ! Tous ceux qui ont expérimenté cette modalité comme animateurs ou comme participants savent qu’un stage, derrière une caméra, ce n’est absolument pas la même chose.
Ce changement radical, ce passage généralisé au distanciel a impliqué de franchir une série d’obstacles en un temps record :
- Sélectionner parmi les outils existants sur le marché, ceux qui allaient permettre cette généralisation. Ainsi, si nous avons travaillé principalement avec Classilio, nous avons aussi utilisé Zoom, Skype, Whereby et GoToMeeting.
- Se former en interne à une bonne utilisation technique des outils.
- Réécrire toutes nos progressions pédagogiques et nos supports pédagogiques.
Enfin est arrivé ce jour pour chaque animateur, et même ce moment, cet instant inoubliable de se présenter face caméra, comme un débutant tant la situation semblait différente de nos habitudes. Certes, la solide expérience de l’animation a été un atout considérable pour nos formateurs. Certes nous avons travaillé collectivement à la réussite de chacun. Mais dire que cela a été facile pour tous serait un mensonge. Non seulement du fait du renouvellement pédagogique induit, mais également pour les difficultés techniques éprouvées : nous avons tous maintenant bien compris que notre pays est insuffisamment équipé pour passer en distanciel une telle quantité de personnes, élèves, étudiants et professionnels. Combien d’entre nous ont expérimenté la difficulté technique de permettre à plusieurs personnes dans un même logement de travailler en même temps via internet ? C’est ainsi que, nous animateurs, pouvions voir le nombre des participants varier en continu sur une même classe. C’est ainsi qu’il m’est arrivé à moi-même de disparaître soudainement d’une classe virtuelle que j’animais ! Vous avez alors une minute montre en main pour vous reconnecter et réapparaître à l’écran avant de perdre votre classe…
Avec ces souvenirs finalement drolatiques quand on prend un peu de recul, quel bilan peut-on tirer de cette expérience ?
Tout d’abord, le plaisir de l’animation est très vite revenu, sans les inconvénients du transport. Voilà donc qui fut fort appréciable. Ensuite, il convient de distinguer selon les types de stages pour conclure à l’intérêt de la classe virtuelle : finalement, pour ce qui touche au travail sur le comportement, même si rien ne vaut le présentiel, nous avons pu faire du bon travail.
Enfin, nous pouvons nous féliciter d’avoir trouvé la parade à la crise en un mois. À partir de mai, nous avons animé plus de 300 classes virtuelles, mais aussi des ateliers et des accompagnements individuels sans toutefois remplacer totalement ce qui était initialement programmé. Nous pouvons donc être fiers de notre réussite. Nous ressortons plus forts de cette expérience, plus confiants en notre capacité à faire face, capables aujourd’hui de proposer à nos clients et partenaires une diversité accrue d’interventions.
Au terme de ce bilan, il nous reste à remercier tous ceux qui avec nous ont joué le jeu, avec parfois des surprises, mais toujours pour le meilleur.
Novembre 2020 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
Dans notre bibliothèque idéale : Alerte sur la banquise !
Dans notre bibliothèque idéale sur le changement, il y a déjà Qui a piqué mon fromage *, une fable souriante imaginée par Spencer Johnson, pour nous conter les aventures de quatre personnages confrontés à la perte de leurs bonnes habitudes. Juste à côté, nous avons posé, il y a quelques années, Alerte sur la banquise **, autre fable dans laquelle une colonie de pingouins, dont les personnages principaux ont, comme il se doit, des traits bien marqués (le curieux, le pragmatique, le chef, l’intello, l’opposant inconditionnel), est confrontée à la fonte de leur morceau de banquise. Aussi vont-ils devoir changer de territoire et s’engager dans une aventure à risque.
Avec ce récit, John Kotter et Holger Rathgeber illustrent le modèle bien connu de la roue du changement, une méthode en huit étapes plus ou moins séquentielles.
Dans cette histoire, tout commence avec des certitudes, notamment avec cette idée que notre monde présent, ici un morceau de glace, ne changera jamais. Une certitude qui repose sur la répétition des jours, la répétition du même. Ainsi chacun sait ce qu’il a à faire sans se poser trop de questions. Cela est parfois un peu ennuyeux, mais ô combien rassurant. Sauf que… arrive toujours un oiseau de mauvais augure pour nous dire que cela ne va pas si bien, que la solidité du sol n’est qu’apparente. C’est un empêcheur de tourner en rond dans la clôture d’une vie paisible, un porteur de mauvaises nouvelles que l’on isole pour ne pas l’entendre. C’est ce qui arrive à Arnold, le soucieux que l’on n’écoutera pas.
Première difficulté donc : comment partager le constat d’une évolution qui devient menace si l’on n’y prend pas garde ? Car aucune menace ne provoque la décision de conduire le changement : une simple information, si fiable soit-elle (par exemple une information scientifique), diffusée à toutes les parties prenantes ne suffira pas à provoquer un changement de représentation et, dans notre histoire, à prendre conscience du danger. Au contraire, il se pourrait que l’information provoque l’effet inverse et contribue à édifier un mur de scepticisme protecteur, consolidé par l’angoisse. Ne pas savoir pour ne pas affronter le réel. La méthode pour ne rien changer ? L’autosatisfaction, cet art de se redire combien tout va bien !
Comment amener suffisamment de personnes avec suffisamment d’influence à partager un constat ? Première étape du changement selon Kotter et Rathgeber : comment créer un sentiment d’urgence ? Cela fait, il faudra créer une véritable équipe, partager une vision et ainsi de suite.
Avec une clarté remarquable, ce récit simple et bienveillant, structuré autour de quelques idées fortes, nous conduit d’étape en étape vers l’élaboration de la solution. Nous verrons nos héros se mobiliser et la colonie se mettre en mouvement. Une lecture instructive pour toute personne chargée de conduire le changement, quels que soient le niveau de changement et le contexte.
Un livre que l’on peut aussi partager en équipe pour susciter un débat… et déjà engager le changement.
* Qui a piqué mon fromage, Spencer Johnson, Michel Lafon, Paris, 2000
** Alerte sur la banquise, John Kotter et Holger Rathgeber, Pearson France, Paris, 2008, 2018
Avril 2020 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
Changement de trajectoire
Après une nouvelle rentrée scolaire, qui pour beaucoup fut aussi une rentrée professionnelle, les perspectives de changement de carrière semblent se multiplier. Car aux habituelles mobilités internes s’ajoutent les difficultés de recrutement dans le privé comme dans le public et celles-ci se traduisent par une offre d’opportunités élargie.
N’est-ce pas le bon moment se diront certains ? Le moment de reconsidérer son engagement pour naviguer vers d’autres horizons !
Si l’idée d’aller voir ailleurs si l’herbe y est plus verte devenait projet, il conviendrait cependant de réfléchir à la démarche, sauf à confier son avenir au hasard en pariant sur un coup de tête ou même sur un coup de cœur.
Tout d’abord, s’interroger sur les motifs d’une volonté de changement. S’agit-il de changer d’employeur et d’ambiance de travail, de changer de métier, ou même de changer de vie ? Les consultants en bilan de compétences constatent que souvent la part des choses n’est pas faite. Ainsi, Untel annonce d’emblée sa volonté de reconversion quand finalement il réalise que seule la mauvaise ambiance ou les mauvaises conditions suscitent son besoin de changer. Pour tel autre, le chemin d’un changement est caché par un épais brouillard et il importe de pouvoir lire plus clairement le chemin déjà parcouru avant de faire les premiers pas vers une rupture précipitée.
Il s’agit donc de bien identifier l’origine d’un malaise et de clarifier le désir qui sera le moteur d’un nouvel élan vital.
L’accompagnement paraît donc pour le moins utile, sauf si l’on a déjà un projet clé en main. L’accompagnement offre la possibilité de faire un retour sur soi (parcours de vie, valeurs, motivations, freins) pour mieux construire un projet et ordonner l’action.
Mais nous constatons, à l’écoute des demandes qui nous sont faites, que peu de personnes connaissent bien les modalités qui leur sont accessibles. Deux possibilités principales — ici succinctement présentées — s’offrent aux candidats au changement professionnel.
Tout d’abord le bilan de compétences, qui, par excellence, est l’outil du changement professionnel. Cette démarche se déroule en une vingtaine d’heures à raison de séances de deux heures. Aujourd’hui, beaucoup de cabinets réduisent le temps de face à face avec un consultant pour laisser le bénéficiaire seul répondre à des tests qui fournissent profils et options d’orientation. Si les tests peuvent avoir une réelle valeur ajoutée, il n’est pas pertinent, à notre avis, de trop réduire les temps de réelle réflexion et d’approfondissement que permet le face à face. Ce que l’on gagne avec des certitudes informatisées se fait au détriment d’un retour sur soi. Ajoutons que le consultant est en général spécialisé dans le bilan de compétence et que cette démarche est éligible au CPF ou compte personnel de formation.
Un candidat au changement peut aussi opter pour une autre forme d’accompagnement : le coaching. Moins structuré parce que moins ciblé, celui-ci est plus souple et permet donc de mieux s’adapter à une demande qui peut être spécifique. Cet avantage ne doit cependant pas occulter le bénéfice d’une démarche plus systématique qui passera par un travail sur la connaissance de soi, sans que le bénéficiaire se laisse tenter d’aller trop vite à une démarche plus opérationnelle. Pour conclure sur le coaching, il présente aussi cet avantage de pouvoir se poursuivre après l’élaboration d’un projet, jusqu’à la transformation de l’essai, dans un accompagnement à la prise de poste.
Si les vacances sont des occasions de prise de recul et si cette prise de recul est un premier pas vers le changement de trajectoire professionnel, un apport méthodologique dans le cadre d’un accompagnement professionnel est à considérer ; ne serait-ce que pour oser franchir le pas.
Octobre 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
Notre virage digital
En 2015, nous avons créé l’Institut e-formation. Sa vocation : répondre aux demandes des organisations professionnelles dans le domaine de la formation à distance.
Inutile d’insister sur les avantages nombreux à organiser une formation à distance, notamment de supprimer le temps et le coût des déplacements.
Avec des formations asynchrones où chacun se connecte quand il le souhaite, c’est aussi de favoriser les temps d’apprentissage selon le rythme spécifique de chaque stagiaire.
Depuis 2015, des clients nous ont fait confiance et nous avons produits des modules e-learning sur des thèmes divers :
- la prise de parole
- la prise de poste
- l’accompagnement dans la constitution du dossier RAEP (fonction publique) …
- l’animation de réunions
- la conduite de réunions à distance
- la prévention et la gestion du stress
Nous réalisons des solutions mixtes avec la blended formation. Grâce à notre partenariat, nous disposons de plus de 800 vidéos pour mieux associer le présentiel et la formation à distance ou tout simplement enrichir les formations en présentiel.
Selon les demandes, nous intervenons depuis l’analyse du besoin jusqu’à la production d’un script. Nous disposons d’une équipe d’auteurs et de comédiens. Pour la réalisation, nous travaillons avec des partenaires éprouvés, forts de leurs compétences propres. En effet, nous ne sommes pas devenus des cinéastes ; notre métier reste la pédagogie dans nos 5 domaines d’expertise : le management, l’accompagnement des transformations, le développement des ressources humaines, la qualité de la relation client et le bien être au travail.
Outre nos vidéos sur étagère, nous concevons des vidéos sur mesure qui répondent à des demandes singulières. Vous avez ainsi la possibilité de disposer d’un module de formation à distance, complémentaire d’un présentiel, qui répond pleinement à des objectifs précis.
D’autre part, nous nous engageons dans la voie des classes virtuelles.
Une classe virtuelle est une formation synchrone constituée d’un groupe en apprentissage où chaque participant reste à son bureau mais peut interagir en temps réel avec les autres membres du groupe et bénéficier de l’intervention du formateur.
Tout cela ne s’est pas fait en quelques mois. Nous avons pris le temps de nous interroger, puis de nous former et de nous tester. Nous avons maintenant un savoir-faire réel.
Nous sommes fiers de ce virage. Il nous permettra, en maintenant les formations en présentiel, en poursuivant ou en développant aussi d’autres formes d’interventions, d’accompagner ceux qui depuis longtemps nous font confiance, organisations professionnelles publiques et privées, dans leurs évolutions.
Juin 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
L'hélicoptère et les fourmis
Les enjeux des organisations conduisent à de nouveaux choix : digitalisation, automatisation, réduction des effectifs, évaluation du niveau de satisfaction-client avec l’indicateur de type NPS*, réorganisation, restructuration, …
La colère gronde parfois, les remises en cause des équilibres et des stabilités fragilisent et, à certains instants de vulnérabilité, la tentation existe de vouloir dire « STOP » et à chercher à conserver des modalités éprouvées.
Chacun d’entre nous le vivons à certains instants.
Comment accompagner les personnels à appréhender les évolutions multiples ?
En complément du développement des compétences et d’un accompagnement managérial, social pertinent et indispensable, nous travaillons aussi à une réévaluation de la situation et des pratiques professionnelles et ce, dans différents secteurs.
Comprendre l’évolution d’un secteur d’activité, permettre à chacun de pouvoir se projeter, identifier les freins, accueillir avec bienveillance et empathie les rejets pour les dépasser et se repositionner, questionner et faire émerger une vision prospective de l’évolution dans le secteur concerné pour se réapproprier l’inéluctabilité des évolutions, c’est la posture de l’hélicoptère.
Co-construire les nouvelles pratiques à promouvoir, développer l’usage expérimental de ces pratiques, re-questionner le fonctionnement du collectif, identifier les bénéfices, entendre et faire remonter les risques identifiés par les professionnels en contact avec la clientèle, c’est favoriser la recherche des modalités concrètes de réussite par chaque « fourmi » que nous sommes tous.
Lors de nos accompagnements, nous veillons à intégrer dans nos dispositifs ces deux approches indissociables et complémentaires. Elles permettent à chacun d’acquérir à la fois une vision d’ensemble et d’identifier les outils utiles et leurs usages concrets.
* Net Promoter Score
Janvier 2019 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
Conduire le changement, une notion dépassée ?
Dans quelle mesure peut-on vraiment parler de conduite du changement ?
Pour esquisser une réponse à cette question, nous pouvons distinguer deux catégories de changement.
La première est celle qui se concrétise par un projet : conception et mise en place d’une nouvelle application informatique, réorganisation d’une unité de travail, restructuration, réforme d’un statut, etc. Dans ce cas, le changement se caractérise par un début (le point A qu’est la situation de départ) et par une fin (le point B qu’est la situation souhaitée). La conduite du changement consiste à maîtriser le mieux possible les étapes du passage de la situation A vers la situation B. Classiquement, on définira un plan d’action, un plan de communication, un plan de formation et une démarche d’accompagnement de proximité.
Dans cette première catégorie, le changement est une modification, plus ou moins profonde, de ce qui est. Il bouleverse plus ou moins les règles établies, les pratiques sociales, les routines.
La seconde catégorie est celle de la transformation, le passage d’une forme à une autre, à l’image de la chrysalide qui devient papillon, de la start up qui devient licorne, d’une société qui affronte des mutations fondamentales.
La transformation pourrait donc être caractérisée par la profondeur du changement et la rupture.
Si cette distinction entre changement et transformation est assez relative (on pourrait évoquer des changements profonds mais invisibles qui se font sur la très longue durée), elle permet de situer la réflexion sur la question de la maîtrise d’un mouvement plus ou moins voulu, plus ou moins ordonné.
Car il est, a priori, plus facile de piloter et de conduire un changement qui apparaît sous la forme d’un projet. Le passage du point A au point B se traduisant dans un planning opérationnel. Si, au regard de l’expérience, cette planification opérationnelle est quelque peu illusoire, elle offre deux avantages : d’abord de structurer la démarche collective en offrant des pistes d’action bien définies, ensuite de gérer la crainte du chaos.
Conduire le changement induit l’idée que l’on connaît la situation de départ (à l’aide d’un diagnostic), que l’on a défini la situation souhaitée (la vision et l’objectif à atteindre) et que l’on a tracé le chemin pour aller d’ici à là (méthode signifie étymologiquement chemin).
Or combien de changements se déroulent, vraiment, selon ce schéma ? En réalité il semble que la maîtrise nous échappe. Pour plusieurs raisons. D’abord parce que les changements se succèdent, s’ajoutent, se multiplient. Ensuite parce que les changements structurels, techniques et organisationnels – donc apparemment rationnels – provoquent des changements humains moins visibles et moins prévisibles ; sont mis en cause les identités au travail, les compétences (on parle aujourd’hui de « soft skills » (1)), les modes de fonctionnements collectifs, les « savoir être avec ». Finalement, le changement nous dépossède de tous nos savoirs, de façon continue.
Pour accompagner le changement permanent – c’est-à-dire l’impermanence – les méthodes ont évolué et se diversifient (agilité, design thinking, theory of change, nudge, etc). Diverses, elles insistent cependant toutes sur une indispensable souplesse. Ce qui est rigide est condamné. En fait, il ne s’agit plus de conduire le mouvement entre deux temps de stabilité ; il s’agit aujourd’hui d’établir des modes de fonctionnement qui rendent les organisations plastiques et adaptables en continu. Le mode start up pénètre le discours managérial. De même le mot « disruption » (2) s’est fait une place de choix dans le discours politique.
Est-ce crédible ? En poussant l’idée à son extrême – faire d’une entreprise ou d’une administration publique un caméléon organisationnel parfait – il faudrait imaginer la structure sans structure, l’organisation sans organisation, la forme sans forme. Ne plus être pour être toujours changeant ! En deçà de cette poussée vers l’absurde, c’est vers l’organisation à minima qu’il faudrait tendre. Car, s’il y a bien un impératif de souplesse, il nous faut aussi un minimum d’ordre et d’habitudes, donc de durée. « L’acte de la découverte a un aspect disruptif et un aspect constructif. Il faut qu’il brise les structures de l’organisation mentale afin d’agencer une synthèse nouvelle » (3).
Pour créer du nouveau en temps presque réel, il est évident qu’une pyramide hiérarchique lourde en appui sur des fonctions administratives cloisonnées n’a pas l’efficacité requise. Donc la conduite du changement doit changer ! A bas les pyramides rigides et autoritaires, vive les équipes réactives et l’intelligence collective. Pour autant, peut-on compter sur une auto-organisation spontanée et cohérente des acteurs de terrain, orientés vers un but commun ? Difficile à imaginer sans un système d’information capable de brasser toutes les données d’une situation et de produire une décision d’une rationalité indiscutable. Sauf si l’Intelligence Artificielle nous donnait la possibilité de partager de façon quasi immédiate le diagnostic d’une situation évolutive, et d’élaborer aussitôt une stratégie commune de changement. L’IA serait une sorte de gros cerveau hypercentralisé qui piloterait l’adaptation continue des organisations professionnelles : chacun recevrait quotidiennement ses consignes de travail conçue par ce cerveau qui assurerait la coordination de l’ensemble, toujours mouvante parce qu’adaptée en temps réel aux évolutions externes.
En attendant ce jour – peut être pas si souhaitable – nous inventons les modalités pour « conduire » ou « accompagner » les transformations à l’œuvre, souplement et humainement.
1. Cf Skill shift : automation and the future of the workforce, www.mckinsey.com, 2018
2. Disruption : du latin disruptus, disrumpere : briser en morceaux, faire éclater, rompre, détruire.
3. Arthur Koestler, Le cri d’Archimède, 1964.
Octobre 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
La vallée des larmes
C’est ainsi que certains présentent le changement : une perte essentielle et un temps de douleurs. A cette vision doloriste du changement est souvent associé le cycle du deuil décrit par Kubler-Ross dans son premier livre Les derniers instants de la vie (dans sa traduction française parue en 1975). Cette courbe du deuil est décrite alors en 5 phases émotionnelles : le déni (c’est le refus du réel), la colère (c’est la révolte), le marchandage (on tente une transaction avec ce qui est advenu ou ce qui doit arriver), la dépression (c’est le laisser-aller), l’acceptation (intégration de l’événement). Bien que l’auteure fut contestée par l’université américaine pour avoir traité d’un sujet si négatif (la mort en milieu hospitalier), le livre, et surtout cette courbe du deuil, connurent un énorme succès.
Comme d’autres modèles (le schéma de la communication de Shannon, la résistance au changement de Kurt Lewin), la courbe du deuil est devenue un classique des stages sur la conduite du changement. La force de ces outils est leur vertu explicative : ils représentent schématiquement un processus systématique ; ils sont d’autant plus séduisants qu’ils sont abusivement simplifiés et exploités.
Concernant la courbe du deuil, pour l’auteure elle-même, il n’y a pourtant rien de systématique ; chaque deuil est singulier et une personne peut suivre dans un ordre différent les cinq phases émotionnelles. Depuis, d’autres psychiatres ont témoigné d’une grande diversité d’expériences sur la façon de vivre un deuil. Voilà pour la simplification.
Mais peut-on appliquer la courbe du deuil à des situations de changement professionnel ? Le seul fait d’évoquer une « courbe du deuil » est déjà porteur d’un message négatif et l’utilisation de l’outil induit une représentation qui fera obstacle : tout changement est assimilable à une perte. A ces conditions, qui voudrait de bon gré s’engager sur un chemin si pénible ?
N’existerait-il pas de changements heureux ? N’y aurait-il donc pas d’évolution professionnelle libératrice ? Ne peut-on penser une réorganisation motivante ?
Nous pouvons tous trouver des exemples positifs de changements, tant dans notre vie privée que dans notre vie professionnelle, sans oublier aussi des changements dans les domaines social et politique. Positifs, c’est-à-dire qui ne soient pas porteurs d’une perte douloureuse, mais à l’inverse parce que générateur de bénéfices pour les acteurs concernés. Changements motivants même parce qu’ils convoquent des capacités comme la créativité, comme la solidarité. Le changement peut également être une opportunité, notamment l’opportunité d’un changement de management, d’un changement dans la façon de vivre le travail.
Des exemples, nous pouvons en trouver, dans la sphère professionnelle comme dans la sphère privée, à condition de ne pas tomber dans le simplisme inverse, également fréquent. Il est par exemple simpliste de considérer comme toujours heureux des événements de vie comme le mariage ou la naissance d’un enfant (pour s’en convaincre on peut consulter l’échelle d’ajustement social de Holmes et Rahé). De même, il y a une certaine naïveté à considérer comme forcément positif tout changement associé au mot de « progrès ».
Notre expérience nous montre que la représentation – positive ou négative – du changement ne relève pas seulement d’un discours managérial, d’une communication institutionnelle sur le changement. Il ne suffit pas non plus de répéter que le changement est nécessaire et inéluctable pour que le changement soit. Ce qui importe est la façon dont les personnes se représentent un changement annoncé et la méthode choisie dans la conduite d’un changement spécifique. C’est peut être là qu’est le nœud du problème : quand la méthode fait fi de la dimension humaine, dans sa complexité et sa diversité, parce que considérée comme secondaire, et parfois, presque négligeable et négligée, face à ce qui s’impose à nous comme une obligation : le changement ! Sous la force de la nécessité, par le biais de terribles simplifications, alors s’ouvre devant nous une « vallée de larmes ».
Juin 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
Télétravail : se préparer à une transformation d'envergure
Depuis l’accord cadre européen du 16 juillet 2002 (puis les modifications apportées en 2012 au code du travail, celles apportés en 2016 pour la fonction publique et enfin l’ordonnance n°2017-1387 du 22 septembre 2017), le télétravail a pris son essor : aujourd’hui, près de la moitié des salariés aspirent à ce mode de travail *. Il constitue pour ces salariés et pour nombre de fonctionnaires le moyen de concilier vie professionnelle et contraintes de vie privée. Pour l’employeur public ou privé, il est une modalité supplémentaire d’organisation du travail qui offre de nombreux avantages, à condition d’en éviter les pièges.
Bien sûr il faudra veiller aux conditions matérielles : espace de travail, bureautique, installation électrique conforme, dans le respect de la sécurité et de l’ergonomie. Pour beaucoup de personnes, le logement ne se prête pas à ces exigences matérielles. Mais si, à l’inverse, le télétravail s’avère une solution matériellement possible et souhaitable a priori pour l’employeur et le télétravailleur, il faudra également veiller aux conditions psycho-sociales. Car le télétravail montre en creux ce que l’on ne sait pas toujours apprécier dans le travail en présentiel. Si nous travaillons pour « gagner notre vie », le travail est aussi un espace social qui contribue à notre épanouissement personnel.
Il importe donc d’aider les candidats au télétravail à réfléchir à leurs besoins psycho-sociaux, notamment d’appartenance et de reconnaissance. En présentiel, il y a la stimulation d’une ambiance de travail, les échanges relationnels qui nourrissent, même lorsqu’ils paraissent anodins, la solidarité de travail (par exemple pour une manipulation informatique), le soutien moral des collègues. En télétravail, l’autodiscipline et les bonnes pratiques de la gestion du temps remplacent le mouvement collectif, l’autonomie est exigée et la compétence communicationnelle est plus encore nécessaire puisqu’il faut pouvoir échanger efficacement et à distance des informations, comprendre des consignes, s’ajuster et se coordonner. Le risque principal est de s’exclure d’un collectif de travail ; pour bien gérer ce risque il importe d’équilibrer les temps de présence avec les temps de télétravail. Il importe aussi de discuter avec sa hiérarchie des « accords de travail », c’est-à-dire des règles d’une bonne coopération, qui contribuent à construire ou à renforcer la confiance réciproque. L’autonomie ne doit pas se traduire par l’isolement et l’exclusion du groupe, dont la dynamique est porteuse. Ainsi, ce souci du collectif et du lien de travail doit déterminer les bonnes pratiques de la hiérarchie de proximité.
Si le télétravail peut s’équilibrer entre temps de présence et temps de travail à distance, il présente aussi d’autres risques liés à une présence accrue chez soi. Dans nos stages, nous insistons sur ce point, car travailler chez soi implique de bien séparer l’espace et le temps professionnel de l’espace et du temps personnel tant la confusion du privé et du professionnel est pernicieuse. Qui dit présence chez soi pendant le temps de travail ne dit pas plus grande disponibilité, ce que ne comprennent pas toujours immédiatement les enfants, ou le, la conjoint(e), ou même les amis qui peuvent vous solliciter, puisque vous êtes chez vous. Etre plus présent chez soi, c’est donc convenir de règles du jeu nouvelles avec son entourage.
Bien managé, le télétravail ne manque pas d’arguments pour séduire employés et employeurs : confort de vie, mieux être « au travail », performance, économies et développement durable. Mais le travail hors de son bureau a déjà largement débordé le cadre strict du « télétravail ». Combien de cadres rapportent à la maison du travail, ne serait-ce qu’en répondant aux mails ou aux sms, sans que l’on parle de « télétravail » ? Si les nouvelles dispositions sur le droit et le devoir à la déconnexion tentent de limiter le phénomène, il y a fort à parier que le cadre ancien de la relation au travail finisse de voler en éclat. Co-working et autres télécentres, multiplication des cadres juridiques, recherche de modes de vie alternatifs, progression des technologies de la communication, nomadisme professionnel, tout pousse vers un développement du télétravail, dans un sens très élargi puisqu’un un nouveau modèle d’entreprise dite « distribuée » émerge. Dans un univers tout autant connecté que dispersé, il nous faut réinventer le management humain et organisationnel.
Avril 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
Le projet de service comme démarche de conduite du changement
« Caminante, no hay camino, se hace camino al andar »
Antonio Machado
En octobre dernier, le programme Action publique 2022 était lancé. Le 1er Comité Interministériel de la Transformation Publique s’est réuni en février 2018 et un dossier de presse ** nous indique les premières perspectives : des changements nombreux et un engagement rapide. Selon un récent rapport de MC Kinsey *** le mouvement de transformation s’accélère et concerne tous les secteurs de l’économie (y compris l’agriculture).
Ces changements sont inéluctables, sauf à imaginer un monde différent. Cette nécessité de s’adapter à des évolutions profondes, technologiques et sociologiques, ainsi qu’à un ordre du monde mouvant, ne saurait se traduire par une démarche autoritaire et bureaucratique : ce serait ne pas comprendre que le changement touche également les modalités de l’action collective. Autrement dit, on ne peut pas manager le changement sans changer aussi le management. Or nous voyons un véritable paradoxe dans les tendances managériales qui s’affirment : d’une part, l’appel à l’agilité qui consiste à développer une plasticité des organisations et une souplesse des démarches de changement et, d’autre part, une « pensée opératoire » qui fonctionne par procédures (pas seulement dans les démarches qualité), une sorte de retour au taylorisme qui dépossède l’acteur de sa capacité de décision.
Tracer les chemins du changement collectif
Contre cette tendance taylorienne, nous voulons rappeler combien l’outil conduite de projet, utilisé depuis une trentaine d’années, peut être pertinent pour favoriser une réappropriation du changement par ceux qui trop souvent le subissent. Si l’annonce d’un changement peut paraître inquiétant, si un changement qui se profile peut avoir un effet démobilisateur, la conduite de projet vise à remobiliser une équipe autour de la conception et de la mise en oeuvre d’une organisation collective cohérente avec des finalités redéfinies. La conduite de projet vise à réorienter les énergies vers un nouvel horizon.
La conduite de projet est aussi un temps d’apprentissage, notamment l’apprentissage de compétences collectives puisque chaque contributeur effectue une prise de recul sur des fonctionnements et se découvre un rôle social qui excède ce que peut définir une fiche de poste. En effet, la conduite de projet ne consiste pas en une méthode unique et univoque structurée par des étapes et des actions prédéfinies qu’il suffirait de reproduire quels que soit les circonstances et le contexte institutionnel. La conduite de projet est un espace de temps où l’équipe, avec un appui méthodologique qui comprend des clés pour comprendre et agir ainsi qu’une valise d’outils très concrets, va inventer son propre chemin, à partir d’un cadre prédéfini par le pouvoir hiérarchique. Pour conduire le changement, il n’y a pas un chemin tracé par avance, succession de tâches programmées, ni un chemin défini par des dirigeants que des personnels passifs pourraient emprunter sans plus se questionner.
Sur un sujet aussi complexe que le changement organisationnel, une approche centralisée et autoritaire n’est pas appropriée ; elle risque fortement de se traduire par un diagnostic approximatif, des erreurs de jugement, une créativité faible et, surtout, une faible mobilisation des personnels, voire une opposition plus ou moins marquée.
Ainsi l’efficacité d’un projet s’évalue non seulement au regard des résultats opérationnels mais également dans les progrès réalisés par ses promoteurs. Ce sont-ils remobilisés ? Ont-ils développé une meilleure capacité de coopération ? Ont-ils intégré dans un rythme annuel le souci de veiller aux évolutions et de s’adapter de façon continue ? En ce sens, le projet de service est un chemin de mutation culturelle.
* « Marcheur, il n’y a pas de chemin – Le chemin se construit en marchant », Champ XXIX, Proverbios y cantares, Campos de Castilla, 1917
** Ce dossier de presse peut être consulté sur le site www.gouvernement.fr
*** Accélérer la mutation numérique des entreprises : un gisement de croissance et de compétitivité pour la France, Rapport du cabinet Mc Kinsey & company, septembre 2014
Avril 2018 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
La 'résistance au changement', une notion utile, malgré tout
La notion de « résistance au changement », théorisée dans l’immédiat après guerre, est-elle obsolète ? Abondamment développée dans le discours managérial où la résistance est perçue comme une forme d’irrationalité, elle est, dans le discours scientifique, l’objet de critiques abondantes parce que perçue comme la justification d’un pouvoir normatif qui impose sa rationalité économique, juridique ou organisationnelle.
Pour illustrer les critiques sur cette notion, nous proposons deux exemples.
Pour M. Crozier et E. Friedberg (L’acteur et le système, Editions du seuil, 1977) comme pour beaucoup d’autres, la « résistance au changement » est associée à un modèle dépassé. Dans ce modèle, elle est l’expression irrationnelle de personnes par trop attachées à leurs routines en opposition à un réformateur éclairé. Cette notion de résistance est l’héritage d’une vision autoritaire des modes d’organisation de l’action collective. Pour ces auteurs, les résistances résultent en fait d’une « appréciation tout à fait raisonnable et légitime » de la part d’acteurs concernés par un changement conçu pour rationaliser et contrôler les comportements.
Pour Miller et Rollnick, promoteurs d’une démarche d’aide à la personne à engager le changement (L’entretien motivationnel, InterEditions, 2013, 2ème édition), la notion de résistance est préjudiciable parce qu’elle empêche de comprendre le processus de changement. Les deux auteurs distinguent trois grandes phases dans un processus de changement individuel : une 1ère phase caractérisée par une volonté de ne pas changer et accompagné par un « discours-maintien ». Une troisième phase est caractérisée par des intentions de changement et accompagné par un « discours-changement ». Entre les deux, le client développe un discours ambigu entre maintien et changement. Il hésite puis bascule, à son rythme. Focalisé sur l’idée de « résistance », l’accompagnant risque de ne pas respecter ce phasage car cette notion de « résistance au changement » par trop péjorative sonne comme un reproche fait au client, elle met « l’accent sur la pathologie du client, en sous-estimant les déterminants interpersonnels ».
Deux discours scientifiques donc qui rejettent la notion de résistance au changement par ce qu’elle traduit une approche trop autoritaire et normative, parce qu’elle rejette l’opposition soit dans le pathologique, soit dans le manque de rationalité de l’acteur.
En quoi cette notion peut-elle cependant être utile à des pilotes ou des accompagnateurs du changement ?
Nous considérons qu’une personne ou un collectif qui se sent menacé dans son intégrité pour des motifs inconscients réagit normalement (et nous insistons sur la normalité) en mobilisant des mécanismes de défense qui se traduiront par une résistance au changement. Voici quelques exemples de motifs inconscients :
- on peut avoir peur, sans oser se l’avouer, de ne pas être à la hauteur d’un changement annoncé ou pressenti ;
- on peut se sentir attaqué dans son identité, sans même être conscient de cet enjeu identitaire ;
- on peut défendre des normes de groupe en croyant défendre son opinion personnelle, surtout quand le groupe constitue pour l’individu un pouvoir, qu’il procure identité et appartenance, « tous ensemble, tous ensemble … ».
Nous ne parlons pas ici de réactions rationnelles, conscientes d’elles-mêmes, comme ce fut le cas lors de la révolution industrielle avec la destruction des machines à tisser par les ouvriers qui craignaient – à tort ou à raison – pour leurs emplois. Nous évoquons bien ici des mécanismes de défense comme le déni (refuser l’évidence d’une fermeture de site) ou la méconnaissance (du problème, de la gravité du problème, de la solution), la rationalisation (justifier par des mauvaises raisons), le clivage (avoir un discours personnel différent du discours en groupe).
Ainsi, nous postulons la réalité de comportements humains irrationnels : l’opposition au changement ne peut se réduire à des conflits de rationalité, solubles dans le rapprochement des points de vue. Nous affirmons la normalité de la « résistance au changement » : ce n’est ni bien ni mal, cela est !
Mais si l’on considère la normalité d’un processus inconscient de résistance au changement (indépendamment de savoir ici si tel projet de changement est lui-même rationnel et légitime), alors l’accompagnant au changement doit intégrer dans sa pratique une démarche adaptée. S’agit-il de convaincre ? Une communication argumentative suffit-elle ? Non, c’est encore trop parier sur la rationalité de l’acteur. Il importe qu’un accompagnateur du changement distingue ce qui relève d’une opposition rationnelle, justifiable par le discours, de ce qui relève d’une « résistance au changement » qui par définition reste cachée.
Car à ne considérer que les apparences, c’est-à-dire un discours de la part d’une cible du changement fait pour tromper et se tromper soi-même, le pilote du changement risque de tomber dans le miroir aux alouettes d’une rationalité dominante, qui cherchera à convaincre là où il convient de considérer la complexité humaine. Le pire dans le cas d’une démarche argumentative est que, même en ayant raison, on renforce les « résistances », c’est-à-dire les motifs inconscients d’une opposition au changement. La relation se caractérise alors par une boucle systémique : plus on cherche à convaincre d’un changement, plus on renforce les résistances et inversement, plus le blocage persiste et plus on veut convaincre. Le piège est redoutable : le sentiment de la toute puissance d’une raison dominante est contre-productive et génère son impuissance. Si l’argumentation a un rôle à jouer dans une communication sur le changement, prenons garde qu’elle ne renforce pas les peurs en les niant. Il faut savoir substituer la durée et l’empathie à un discours argumentatif trop pressé de convaincre.
Le discours scientifique conteste, à juste titre, la vision d’une rationalité managériale dominante, et conteste aussi la notion de « résistance » jugée trop péjorative (renvoyant à des comportements pathologiques ou irrationnels) au profit d’une vision plus raisonnable de l’être humain.
Ce qui se joue dans ce débat, de façon plus fondamentale, n’est-ce pas alors une conception de l’humain comme être exclusivement et strictement raisonnable ? L’être humain est-il réductible à une quelconque rationalité, qu’elle soit managériale ou même scientifique ? Il en va ici de nos pratiques éthiques.
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Les métiers mutent : transformons l'inquiétude en action !
Ils sont là ! Parfois déjà indispensables.
Pas vraiment nouveau mais de plus en plus présents, voire envahissant. Ils savent tout faire, et si ce n’est pas encore tout à fait vrai, cela viendra, cela va venir, cela vient.
Depuis longtemps ils produisent ; depuis peu, ils nous recrutent ; ils savent même animer une après-midi dans une maison de retraite. Ce sont les robots. Certains n’ont que l’apparence d’un bras mécanique qui opère en usine ; d’autres ont une apparence plus sympathique et plus humaine, celle d’un petit bonhomme rond, capteurs ouverts, souriant, avec une voix agréable. Ils ne sont pas les seuls à menacer nos emplois. L’intelligence artificielle se développe et sous ses allures discrètes est capable de conduire notre voiture, de diagnostiquer une maladie, de composer une musique que même un mélomane confond avec du Bach.
Comme les métiers à tisser ou la machine à vapeur en d’autres temps, nous vivons une révolution technologique. Mais en vitesse accélérée. Quels métiers ne vont pas disparaître ou pour le moins fortement se transformer dans les 10 années qui viennent ?
Les exemples de métiers qui vont disparaître ou profondément muter ne manquent pas : La diffusion de la voiture autonome va impacter l’industrie automobile, les garagistes, les assureurs et nous conduire à modifier l’ingénierie urbaine. Les technologies de l’information remettent en question la presse, la formation professionnelle et l’enseignement, etc. En fait, il est probable que pas un domaine de l’activité économique n’échappe aux effets des mutations technologiques actuelles.
C’est donc bien à une transformation profonde de la société que nous assistons et une évolution des métiers. Et comme toute transformation, elle véhicule son lot d’incertitudes et de peurs. Assisterons-nous donc, comme par le passé, aux mêmes effets de refus face à un progrès technique pourtant inéluctable ? Le changement est là, pour le maîtriser, il importe de s’y impliquer, plutôt que de vouloir figer l’organisation dans un monde que l’on voudrait immuable.
Ce n’est pas forcément le changement en soi qui est bloquant car le changement n’est pas nécessairement assimilable à un deuil comme on le dit trop souvent en s’appuyant sur le modèle de Kubler Ross, détourné de son origine. Ce qui est bloquant, c’est notamment de ne pas savoir. Comment avancer quand on ne sait dans quel sens s’engager ? Car il importe de pouvoir se projeter dans l’avenir. Si l’on aide un professionnel d’aujourd’hui, à voir le professionnel qu’il pourra être demain, il lui sera plus facile de se projeter, de s’engager et de changer. Ainsi, l’une des clés du changement réside dans la capacité prospective des organisations : le service RH d’une entreprise ou d’une administration publique doit pouvoir dessiner les contours des métiers futurs. L’autre clé réside dans l’accompagnement des personnels pour renforcer leur sentiment de capacité à se projeter. Cela nécessite de la part de l’encadrement :
- Un discours managérial courageux sur un futur qui se rapproche. Or trop souvent on préfère attendre pour informer et on minimise les risques qui se profilent. Ne pas informer pour ne pas inquiéter n’a jamais préparer personne au changement.
- Un souci de développer l’employabilité de chacun. Cela passe par une mobilité interne accrue qui enrichit les expériences et diversifie les compétences. ; par des actions de formation interne et externe ; par une plus grande implication des managers de proximité dans la transformation d’un acquis vers une capacité opérationnelle.
- Une démarche participative dans la mise au point des nouvelles modalités de travail de façon à réduire l’effet des irritants émergeant et favoriser le sentiment de maîtrise des équipes.
Ainsi la capacité d’une organisation professionnelle, publique ou privée, à partager une vision concrète à court et moyen terme, en lien avec les préoccupations des acteurs, associée à un accompagnement de proximité, favoriseront le sentiment d’être capable de se confronter à de grandes mutations.
Cela n’ira pas sans quelques ajustements identitaires, mais une identité professionnelle est évolutive. Faut-il encore pouvoir se projeter positivement dans l’avenir.
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L'institution contre le changement
« On ne traverse jamais deux fois le même fleuve ». Depuis Héraclite, c’est entendu, tout change et le changement s’accélère car les bouleversements se multiplient.
Ainsi, toutes les organisations professionnelles vivent des transformations en continu et tout pilote du changement a donc pour souci de dépasser les obstacles qui ne manquent pas de se présenter. Pour faire simple, il « doit vaincre les résistances » au changement. Il cherchera à rassurer, convaincre, entraîner car l’essentiel de son action cible des individus et des collectifs qu’il faut conduire vers un nouvel horizon organisationnel. Cependant, son action se développe dans un espace institutionnel, c’est-à-dire dans un univers socio-technique qui structurent les interactions entre acteurs. Une personne décide et agit dans un contexte qui a ses contraintes juridiques, technologiques et organisationnelles ; il joue sa partition avec d’autres individus et chacun déroule sa stratégie spécifique tout en s’alliant à d’autres acteurs. L’ensemble se tient, l’ensemble fait système, un système plus ou moins stable et toute stratégie individuelle prend sens dans le contexte plus large d’un jeu collectif.
Le pilote « va donc devoir conduire » le changement dans cet ensemble institué et instituant des comportements, avec ses rigidités et ses dysfonctionnements, ses routines et ses pratiques sociales non écrites mais ancrées dans les habitudes comme autant de conventions. Tout changement est donc un changement des interdépendances et un changement de la structure dans laquelle se produisent les interdépendances. Par conséquent, il importe de considérer que les obstacles au changement ne sont pas seulement des « résistances » de la part de telle ou telle personne mais pour l’essentiel des obstacles institutionnels, dont voici un petit florilège :
- Les cloisonnements verticaux entre le commanditaire, les différents niveaux de la ligne hiérarchique et les acteurs de terrain. Ces cloisonnements résultent de relations interhiérarchiques caractérisées par le couple soumission – domination : le supérieur hiérarchique donne ses instructions et le subordonné se charge de les exécuter ou de les transmettre à un niveau inférieur, pour exécution. Le dialogue est minimaliste. Les difficultés vécues sur le terrain remontent peu, ce qui maintient le niveau supérieur dans une ignorance de la réalité ; ignorance constitutive de la décision stratégique. Ce qui nous amène à conclure que, dans ce cas, les stratèges du changement méconnaissent les réalités opérationnelles, ils méconnaissent les problèmes réels et ne peuvent donc qu’imposer des solutions inadaptées.
- Poussons le point précédent à sa limite : beaucoup de « grands décideurs » iront jusque l’aveuglement volontaire. A l’image de ces trois singes dont l’un a les mains sur les yeux, l’autre sur les oreilles et le troisième sur la bouche. Ignorer le problème pour ne pas être celui qui dit l’impossibilité d’un changement, sauf à engager un changement institutionnel, c’est-à-dire un changement global touchant à l’organisation, à la culture et à l’équilibre des intérêts implicites. Vaste sujet, si complexe et si risqué …
- Subséquemment, le pilote du changement est confronté à des commandes irréalistes. En effet, les commanditaires qui méconnaissent les réalités opérationnelles et les contraintes réelles ont une représentation simpliste du changement et cela se traduit souvent par des exigences en décalage avec les faisabilités. Ces commandes intenables seront pourtant validées à chaque niveau hiérarchique successif, soit par incompétence soit par déresponsabilisation.
- Les cloisonnements horizontaux entre services pourtant dépendant les uns des autres pour leur contribution à des projets communs ou des processus transverses. Ces cloisonnements sont autant de petits territoires que chacun préserve en croyant préserver sa sécurité et son rôle. Parce qu’ils limitent les capacités collectives, ces cloisonnements sont menacés par le changement. Changer véritablement impliquerait des ajustements organisationnels, une nécessaire circulation de l’information, soit des modalités de coopération qui attenterait à la parcellisation des pouvoirs.
- Une culture du plan dont la prétention est de vouloir concevoir le déroulement du changement par anticipation. Cette approche rationnelle par étape successive (analyse, conception, réalisation, évaluation) croit s’appuyer sur une connaissance de l’existant, une définition de la cible (ce à quoi le changement doit aboutir) et une description du chemin bien balisé pour aller d’un point A (l’existant) à un point B (la cible). Pour y parvenir on s’équipe de concepts magiques qui font offices de certitudes : audit, calendrier opérationnel, plan de formation et de communication. Une sorte d’organisation scientifique du changement, comme il y eut avec le taylorisme une organisation scientifique du travail.
- Des conflits de rationalités. Ils résultent de la manière dont différents groupes définissent les problèmes de façon divergente. Les uns ayant la responsabilité de l’efficience financière, les autres celle de l’efficacité technique, un troisième de la conformité administrative ou juridique. D’autres conflits s’engagent en matière d’allocation de ressources ou de conception stratégique selon la vision que l’on a de l’avenir. Enfin, ce sont des valeurs fondamentales, donc souvent peu explicites, portées par des philosophies, (cf De la justification, Boltanski et Thévenot, éditions Gallimard) qui opposent les parties prenantes d’un changement dans un conflit. Un ministre sera animé par une logique politique et un général par la préservation de l’identité militaire et par l’efficacité des opérations extérieures. On comprend qu’un tel conflit de fond est bien peu susceptible d’être réduit par une simple communication institutionnelle pour convaincre du changement.
Ces quelques obstacles, ici succinctement présentés mais déjà bien identifiés dans la littérature, peuvent constituer un empêchement infranchissable. Parce que l’on comprend qu’un changement même limité à un périmètre restreint de l’organisation se heurte aux fonctionnements de l’ensemble, donc aux contraintes de l’organisation ; la partie n’est pas isolée du tout et ne saurait être transformée véritablement sans qu’un changement de plus grande ampleur n’ait lieu. Là est l’obstacle majeur qui peut ainsi se résumer : comment s’adapter aux évolutions en cours sans vraiment changer ? La quadrature du cercle !
Pour le pilote, l’enjeu est de ne pas s’engager dans un changement sans questionner dans son analyse situationnelle la possibilité même du changement tel qu’il est demandé. Au risque, sinon, de porter seul une ambition démesurée, voire illusoire.
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La puissance du manager : enlever les petits cailloux des chaussures des collaborateurs
Le changement est continu et le chemin pour parvenir au but est parfois semé d’obstacles que l’on pourrait facilement éviter. A condition, pour les entreprises et les administrations publiques qui ont à s’adapter aux multiples évolutions d’engager une transformation des pratiques managériales, des façons de travailler ensemble et donc de la posture de chacun.
A rebours du Petit Poucet, le manager de proximité a pour rôle capital de retirer du chemin ces petits obstacles qui, comme de petits cailloux, viennent se glisser dans les chaussures des collaborateurs et les empêchent d’avancer. Le changement échoue sur ces « presque riens » qui freinent l’adhésion.
Pour cette raison, notre accompagnement au changement vise à développer la capacité collective à construire un projet. Et lorsque nous intervenons ponctuellement, par exemple dans le cadre d’une formation interne des personnels, notre rôle consiste à favoriser l’appropriation du changement par des acteurs de terrain en favorisant l’identification des impacts réels d’un projet sur le travail au quotidien et les ajustements nécessaires.
Notre approche est plus que jamais une co-construction avec l’entreprise.
- Mise en place d’une formation et d’un suivi dans le cadre d’un projet avec le commanditaire de l’intervention.
- Mise en place d’un groupe de suivi ou de pilotage avec rédaction de comptes-rendus et bilans réguliers.
- Recensement en stage des obstacles ou « petits cailloux » auprès des participants concernés par le projet.
- Partage, tout au long du dispositif, avec la hiérarchie, des points d’achoppement recensés avec les personnels. La hiérarchie est appelée en fin de stage ou à l’occasion d’un déjeuner en présence du formateur qui communique les éléments partagés par les participants afin de clarifier les difficultés et d’enclencher une discussion.
Ainsi, le formateur a un rôle de facilitateur, parfois de médiateur entre des participants et la ligne hiérarchique pour que les obstacles soient bien identifiés conjointement. Ce rôle de facilitateur lors des changements mis en place par les entreprises s’avère être une nouvelle clef de voûte pour à la fois « enlever les petits cailloux des chaussures des collaborateurs » et faciliter la réussite du projet et le changement dans les relations de travail.
« Le projet de transformation qui nous lie touche le cœur de métier de notre entreprise : le péage et les relations avec notre clientèle.
L’enjeu est fort : des modes de fonctionnement sont à trouver, des modes relationnels sont à recréer, des postures personnelles et professionnelles nouvelles face aux changements sont à adopter. Du reste, l’intitulé de notre formation « Evolution du péage et service au client » porte à lui seul ces objectifs.
Avec Manager Formation, nous avons mis en place un dispositif à plusieurs étages :
- Une formation au management dans un contexte de changement et une co-construction régulière de la suite du dispositif destiné aux opérationnels.
- Une formation des opérationnels où ces derniers participent à la création des outils utiles pour la mise en place du nouveau mode de fonctionnement et partagent avec la hiérarchie les difficultés ou les points d’achoppements.
C’est ainsi une véritable aventure humaine qui nous lie avec Manager Formation. Elle implique les opérationnels, les managers, la formation, les RH et la sécurité. C’est tentaculaire : un élément modifié engendre d’autres micros modifications.
Pour être efficace, le partenariat doit être constant, ce qui fait sa richesse mais aussi toute sa difficulté : le contact avec les opérationnels a été l’opportunité d’une relation poursuivie avec la ligne managériale. Les feed-back parfois « cash » ont permis à chacun de trouver sa place. La ligne hiérarchique a témoigné d’un véritable changement de posture en apportant de la cohérence entre chaque manager, ainsi que plus de liant avec les équipes.
Lors de nos bilans, les remontées synthétisées sont pertinentes et deviennent des accélérateurs de prise de conscience. Pour autant, la transformation d’une entreprise « n’est pas un long fleuve tranquille ». Nous avons « essuyé » quelques revers : un épisode difficile et des remarques souvent sorties du contexte. Les difficultés sont l’objet d’une identification et d’une compréhension pour pouvoir être traitées et dépassées.
J’apprécie de trouver avec Patricia ROUSSOT et les formateurs de Manager Formation une écoute, une prise de recul, une possibilité d’échanger et de ré-échanger : un partenariat fort et soudé ».
Sylvain THOMAS – Responsable formation du groupe SANEF
Mai 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
Développer une dynamique de prévention : une approche collective
Le risque violence agression touche des professionnels en contact avec la clientèle pour nombre de nos clients (Enedis, GRDF, Transport, CAF, Autoroute, Logement..). S’il importe de traiter le plus rapidement possible l’agression lorsqu’elle a eu lieu, il est indispensable d’engager des démarches de prévention. Comment traiter le problème ?
Depuis 15 ans, nous participons à la professionnalisation des acteurs à rechercher les axes de prévention primaire pour prévenir le risque. Nous formons les agents puis les managers.
Nous avons inauguré une approche collective sur un format de deux journées séquencées (1 + 1 jours). Les managers d’une même agence sont réunis en présence d’un pilote (cela peut être le chef d’agence, un préventeur ou un acteur des ressources humaines) autour d’un événement phare déclencheur.
Une réflexion et des apports ont lieu à partir de cet événement déclencheur. Elle se poursuit avec la recherche par les managers d’un plan d’action de prévention globale. Chaque manager avant la seconde journée va rencontrer ses équipes et réaliser le recensement des situations délicates vécues par les collaborateurs ainsi que les suggestions pour les éviter.
Notre privilégions ainsi la mise en place d’une résolution par le collectif de travail.
Il s’agit d’utiliser tous les moyens pour « parler du travail » et lors de ces périodes instables, de faire remonter les informations en réel par les acteurs qui se lassent parfois de faire un reporting.
La relation de collaboration managériale est alors renforcée pour « parler de manière authentique du travail ».
Le travail initié avec Fabrice HUET et nos agences a permis de donner à des managers un cadre à la prévention du risque.
Son atout réside aussi en une imprégnation métier totale et une capacité d’adaptation ».
Bruno MAILLE
Expert Prévention ENEDIS
Direction Ile de France Est
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Qui a piqué mon fromage ?
L’ouvrage de Spencer Johnson est une véritable métaphore ; numéro un des ventes aux États-Unis pendant des mois et traduit en dix-huit langues, cet ouvrage est une initiation aux problématiques du changement et décrit avec pédagogie et humour nos différentes attitudes face au changement au travail, en famille…
La parabole est simple : quatre personnages dans un labyrinthe sont face à un fromage, un fromage fameux. Ils se sont habitués et prennent pour acquis la permanence de ce fromage. Or, leur fromage finit par disparaître.
Comment vont-ils réagir pour retrouver un nouveau fromage symbolique ?
Avec pédagogie et humour, cette fable permet d’aborder notre place dans l’entreprise, notre attitude face aux changements, nos peurs et les moyens les plus pertinents pour se protéger et traiter le danger éventuel.
« L’un des points forts du stage : « le fromage ». J’ai pris conscience de mon attitude « Pelochon » et pas que dans la vie professionnelle. Cela va réorienter ma façon de voir la vie personnelle et professionnelle. Merci ».
Janvier 2017 / En savoir plus : 01 45 78 37 76 / Nous contacter
